Система трудовой мотивации на предприятии

gn="justify">       Для вновь принятых молодых работников действуют программы адаптации  и наставничества. Наставники обучают  и передают профессиональный опыт молодым  работникам, знакомят их с правилами  работы, традициями в данном коллективе, формируют положительное отношение  к характеру, содержанию, условиям и  режиму работы.

       Программы работы с кадровым резервом действуют  на всех предприятиях Группы НЛМК. Их основной задачей является обеспечение преемственности  управления и готовности работников, состоящих в кадровом резерве, к  замещению перспективных должностей руководителей и специалистов. Подготовка резервистов осуществляется по следующим  направлениям:

• обучение руководителей и специалистов, вновь назначенных на должность;
• стажировки в перспективных должностях;
• получение допусков и разрешений на право обслуживания объектов повышенной опасности;
• обучение развитию управленческих компетенций.

       Проводимая  ежегодно профессиональная оценка направлена на выявление и поощрение наиболее эффективных и талантливых руководителей  и специалистов Компании. По результатам  оценки в отношении наиболее компетентных работников принимаются решения  о материальном и моральном поощрении, профессиональном развитии и карьерном  росте. В 2008 году в ОАО НЛМК общее  количество работников, прошедших профессиональную оценку, составило 5 537человек, из них: 2 738 человек (49,5%) —руководители; 2 715 человек (49,0%) —специалисты; 84 человека (1,5%) —служащие. По итогам профессиональной оценки 571 работнику был установлен высший (первый) уровень компетенции и денежная надбавка к заработной плате.

       На  всех предприятиях Группы НЛМК действуют  программы по оздоровлению и санаторно-курортному лечению работников и членов их семей. В первую очередь медицинское и профилактическое обслуживание получают работники, занятые на работах с воздействием вредных и опасных производственных факторов.

       Ежегодно  работники предприятий Группы НЛМК восстанавливают своё здоровье в  санаториях и профилакториях, принадлежащих  Компании, а также на курортах Российской Федерации.

       Используя в технологическом процессе опасные  производственные объекты, Компания несёт  ответственность за сохранение жизни  и здоровья работников. Действующая  система управления промышленной безопасностью  и охраной труда построена  с учётом международной практики.

       ОАО НЛМК сертифицировано на соответствие требованиям международного стандарта OHSAS 18001:2007 «Системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья.

       Компания  стремится к постоянному улучшению  своих показателей по охране труда  за счёт повышения безопасности производственных процессов, мотивации персонала  и заинтересованности сотрудников  в соблюдении требований охраны труда.

       Политика  в области промышленной безопасности и охраны труда Компании реализуется  по следующим направлениям:

• установление единых требований к организации работ в области промышленной безопасности и охраны труда;
• проведение регулярного мониторинга состояния промышленной безопасности и охраны труда в подразделениях Компании в соответствии с требованиями, установленными федеральными законами и локальными нормативными актами;
• проведение необходимых медицинских освидетельствований и осмотров состояния здоровья работников, усиление контроля их качества;
• реализация профилактических мероприятий, снижающих рост профзаболеваний;
• проведение регулярной аттестации рабочих мест по условиям труда;
• материальное, организационно-техническое, методическое оснащение корпоративной системы промышленной безопасности и охраны труда, обеспечение работников качественными средствами индивидуальной и коллективной защитыи лечебно-профилактическими средствами;
• подготовка и повышение квалификации специалистов по охране труда, обучение работников безопасным приёмам и методам работы, инструктаж по охране труда, ведение активной пропагандистской работы по охране труда;
• информирование персонала о состоянии промышленной безопасности и охраны труда в Компании.

       Усилия  менеджмента, направленные на обеспечение  безопасности производства, позволили  сократить в 2009 г. число несчастных случаев по основным производственным активам Группы более, чем на 30 % до 66 инцидентов, в том числе со смертельным исходом — в 3 раза до 3 случаев.

3.Пути совершенствования системы трудовой мотивации на предприятии

 

       Анализ  системы трудовой мотивации на НЛМК показал её эффективность в условиях кризиса. Единственным недостатком, по нашему мнению, является её низкая адаптивность к резким изменениям факторов, влияющих на предприятие. Так как волна  кризиса дошла до России с некоторым  опозданием, это позволило руководству  компании подготовить ряд мер  по снижению негативных последствий. Именно этот временной лаг и сыграл ключевую роль в успехе всех принятых мер. Поэтому необходимо увеличивать адаптивность и актуальность системы трудовой мотивации на предприятии.

         Многочисленные исследования свидетельствуют  о том, что только очень незначительная  часть персонала компаний считает,  что их непосредственный начальник  знает, как их мотивировать. Следовательно,  в идеальной организации, с  целью оптимизации вклада работников  в ее развитие, на сотрудников  должно оказываться комплексное  воздействие, являющееся адекватным  по форме, необходимым и достаточным  по силе.

       Владельцы и менеджеры компаний мечтают  о том, чтобы их персонал отдавал  все свои силы работе, и при этом стремятся сократить издержки, в  том числе затраты на оплату труда, разнообразные вознаграждения, обучение. Работники убеждены, что они могли  бы вносить более существенный вклад  в результаты деятельности организации  при условии учета их потребностей. Вряд ли кого-нибудь нужно убеждать, что право на существование имеют  и материальная, и нематериальная формы воздействия. В условиях наличия  в некоторых организациях страны зарплат, по размеру меньших, чем  прожиточный минимум, еще долго  сохранятся представления о том, что основным мотиватором являются деньги. И хотя теоретики настаивают на том, что мотивация в компаниях носит скорее не экономический характер, а моральный, и если случается наблюдать погоню за деньгами - то лишь как за выражением успеха, престижа и власти, материальная форма воздействия на поведение сохраняет свое значение даже в Америке, при том что за последние 40 лет в США такой фактор, как "интересная работа", с шестого места по значимости для работников переместился на первое, опередив "хорошую зарплату".

       С другой стороны, даже очень хорошая  зарплата, выплата бонусов и компенсационный  пакет, которому завидуют на всех соседних предприятиях, не гарантируют того, что, пройдя по отделам, вы не обнаружите с десяток работников, увлеченно  играющих в компьютерные игры в рабочее  время. Профессионализм менеджеров заключается в выборе адекватных форм воздействия, сочетающих материальные и нематериальные составляющие, соответствующих  групповым и индивидуальным особенностям работников, их потребностно-мотивационной сфере. Исследования Р. Уасиниака показали, что значительная часть менеджеров не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они переоценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям.

       Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации могут быть гарантия сохранности  рабочего места, справедливая оплата труда  с учетом его сложности и достигаемой  работником производительности, гласность  решений по кадровым вопросам, обучение и привлечение работников к участию  в управлении. Опыт консультирования показывает, что существенную роль в формировании мотивации в российских организациях играет информирование работников по актуальным вопросам. Отсутствие необходимой  информации является сильным демотивирующим фактором. В одной из организаций удалось услышать фразу: "Мы - информационные рабы, которые не могут, а главное - не хотят работать в условиях неоправданных информационных ограничений".

       Современный подход к управлению организацией предполагает создание интегральных мотивационных  программ (ИМП). Целью таких программ является объединение всех стимулирующих  воздействий и использование  их для достижения целей организаций. На основе ИМП осуществляются целенаправленные воздействия, выполняются мероприятия, устраняющие или компенсирующие демотивирующие факторы, решаются задачи совершенствования оплаты труда, активизации трудового участия работников в деятельности организации, решаются вопросы организации корпоративной культуры и планирования карьеры сотрудников. Созданию интегральных мотивационных программ предшествует выработка политики организации в области управления человеческими ресурсами, обеспечивающей реализацию стратегии организации и выявление ключевых фигур, имеющих для нее уникальное значение.

       В качестве составных частей в ИМП  входят системы оплаты труда, обучения, управления карьерой и так далее.

       В результате внедрения ИМП:

1. Устанавливаются актуальные, труднодостижимые цели, которые понятны и приняты подчиненными.
2. Устраняются личностные и организационные препятствия к максимизации усилий, создаются благоприятные условия для достижения целей.
3. Подчиненные считают, что цели могут быть достигнуты.
4. Вознаграждения и наказания используются для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения. Хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее, и это понятно работникам.
5. Обеспечиваются соответствующие внутренние и внешние побуждения.
6. Подчиненные уверены, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям.
7. Обеспечивается своевременность вознаграждения и обратная связь (руководство получает достоверную информацию о результатах исполнения).

       Разработка  и внедрение интегральной мотивационной  программы возможна лишь при совместных усилиях всего управленческого  персонала. Основная аналитическая  работа ложится на плечи HR-менеджеров, которые, являясь стратегическими  партнерами владельцев компаний, топ-менеджеров, осуществляют:

• анализ мотивационных ресурсов собственных компаний;
• сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;
• интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;
• обучение менеджеров различных уровней по программе "Мотивация персонала", в том числе обучение в деятельности.

       Каждый  менеджер должен точно идентифицировать свою роль в процессе мотивирования  подчиненных. На уровне организации  обеспечиваются системный и целевой  подходы; на уровне подразделений (групп) - дифференцированный подход; на уровне отдельных менеджеров - индивидуальный. Если мастера в цехах не только не разъяснят сущность элементов  ИМП, но характеризуют нововведения как "напридумывали в своих кабинетах всякого", желаемых изменений (поведения, роста производительности труда, нового подхода к качеству продукции) не последует.

       Исследования, проведенные на основе выборки из 125 компаний, показывают, что в течение  трех лет на 42% из них меняют систему  мотивации сотрудников, в том  числе систему вознаграждений с  целью усиления связи "оплата - исполнение". Внедрение новой мотивационной  системы, или ИМП как нововведения сопровождается типичными ошибками.

       Как всегда, в самые последние дни  года руководители будут предпринимать  героические попытки внести оперативные  изменения в систему оплаты труда  целой организации или отдельных  подразделений. Или, по непонятным для  окружающих критериям, неожиданно отметят  лучших работников - ценными или  очень ценными подарками.

       Уберечься от этих ошибок позволяют только системность  и последовательность изменений, согласованность  со стратегией развития компании, заблаговременное объявление об изменениях, позволяющее  успеть скорректировать поведение  в опасных случаях, и их подробное  разъяснение.