Службы управления персоналом

    2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.

    3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы ¾ оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

    4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям. 

     3.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы 

     Стратегической  целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения  эффективности управления ее самым  ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей  компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации  и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а  также уметь просчитывать ожидаемую  эффективность принимаемых им решений.

     Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен

     представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

     Стремление  к ясному пониманию вклада каждого  подразделения организации в  создание прибавочной стоимости  заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В  мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять  в 1970-е годы, популярными они стали  к концу 1990-х. Однако до сих пор  нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

     Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

• акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
• тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
• HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

     Рассмотрим  наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

     Экспертная  оценка.

     Экспертную  оценку сотрудники службы персонала  могут провести самостоятельно. Для  этого необходимо опросить руководителей  смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и  скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос  целесообразно проводить регулярно  раз в полгода или год. Получив  и проанализировав данные, важно  сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости  проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

     Данный  показатель рассчитывается по формуле:

     ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

     Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать  не только стоимость конкретного  мероприятия, но также и косвенные  расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет  дохода от проведенного мероприятия  в области управления персоналом.

     Метод бенчмаркинга.

     При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

     Методика  Джека Филипса

     В западных компаниях при расчете  возврата инвестиций в HR-службу часто  используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения  эффективности службы персонала:

1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

     По  мнению консультантов, методика Филипса  успешно работает в компаниях, где  хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

     Показатели  экономической эффективности деятельности службы персонала.

     Финансовые  показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

     HCRF=Доход/FTE,

     где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

     НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;
4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

     HCVA=Доход  - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

     HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и  премии) / Зарплаты и премии;

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

     НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

     Показатели  эффективности функций службы персонала

     Приведенные ниже показатели рассчитываются как  для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

• затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

• затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;
• затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

• движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
• текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности);
• текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
• процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);
• процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
• процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
• конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
• количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
• среднее время заполнения вакансий (дней);
• средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3. Мотивация и стимулирование

1. количественные показатели оценки:

     Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

• сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
• размер прибыли на одного топ-менеджера;
• фонд оплаты труда как процент от оборота;
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения  KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
• наличие в организации системы грейдов;
• стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

     Удовлетворенность сотрудников:

• доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
• соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
• зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
• разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
• показатель текучести персонала;
• процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

     Привлекательность предложения на рынке:

• ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
• соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
• конкурс на открытую вакансию;
• коэффициент принятия предложений кандидатами.

     2) Качественные показатели:

• проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
• исследование организационной эффективности;
• экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

• количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
• количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);
• процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
• процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
• затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
• средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
• процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
• процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
• процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
• стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
• общее число тренинговых часов;
• среднее число тренинговых часов на сотрудника.