Социально-психологический климат в коллективе

Итак, после проведенного анализа видно, что в коллективе фермы «Богушовка» уровень групповой сплоченности выше среднего – 12 баллов, а вот, что касается фермы «Польница», то результат их немного ниже – 9 баллов – средний уровень сплоченности.

Следовательно, можно сделать вывод, что руководитель фермы «Богушовка» уделяет больше внимания своим подчиненным и предпринимает больше действий для сплочения коллектива.

Сплочение коллектива является непрерывным процессом, заключающимся в возрастании степени единства поведения его членов, процессом, основанным на принятии каждым членом коллектива его целей, ценностей и норм поведения, на развитии чувства принадлежности к своему коллективу. Сплочение коллектива во многом зависит от состава кадров, от их уровня профессиональной и общеобразовательной подготовки, от культурного и духовного развития включающихся в коллектив членов. Поэтому очень большое значение имеет подбор кадров.

Значительный урон стабильности коллектива наносит текучесть кадров, так как она нарушает сложившиеся внутри коллективов связи, ведет к дезорганизации производства и потерям рабочего времени.

Текучесть кадров вызывается целым комплексом причин технического, социально-экономического и психологического характера, поэтому руководители предприятий (объединений) для ее снижения обязаны проводить мероприятия по совершенствованию производства и организации труда, повышению культуры производства. Важным в этом деле является ликвидация сверхурочных работ, изменение режимов труда и т. д.

Огромное значение для снижения текучести кадров, сплочения коллектива, развития чувства хозяина у его членов имеет работа руководителя по повышению культуры производства, охране труда и санитарии, технической эстетике, организации нормальных бытовых условий и отдыха трудящихся.

4.2 Мотивационная деятельность

(материальное и моральное стимулирование)

Численность работников на предприятии за последние 5 лет снижается (см. диаграмму), что в первую очередь объясняется неудовлетворенностью работников уровнем заработной платы. Данный фактор тоже не очень хорошо влияет на социально-психологический климат в коллективе, поэтому необходимо совершенствовать мотивационную деятельность на предприятии. Вот некоторые направления для развития материального стимулирования:

1.      Производить доплаты работникам:

–        за работу в праздничные и выходные дни;

–        за профессиональное мастерство;

–        за работу в ночное время.

Цель доплаты – закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений:

–        1 год – 10%;

–        2 года – 15%;

–        3 года – 20%;

–        4 года – 25%;

–        5 лет и более – 30%.

2.      Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией.

Помимо материального поощрения  можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей, таких как:

–        оплата транспортных расходов,

–        проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий,

–        организация совместных поездок,

–        проведение праздников,

–        предоставление бесплатных путевок в санатории.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон  не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов предприятием не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов работников предприятием выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации работникам, чем простое повышение зарплаты.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В структуре морального стимулирования выделяют морально-социальное и морально-психологическое стимулирование.

Меры морально-социального характера – способы стимулирования, основанные на признание заслуг субъекта стимулирования перед общественностью. Среди них можно выделить:

      объявление благодарности,

      награждение Почетной грамотой,

      присвоение различных почетных званий,

      размещение на Доске почета.

Меры морально-психологического стимулирования – способы стимулирования, основанные на удовлетворении потребностей субъекта стимулирования во внутреннем психологическом комфорте на всех стадиях трудовой деятельности. Выделяют:

      наличие устойчивой корпоративной политики,

      адаптационные механизмы в организации,

      проявление доверия со стороны нанимателя.

4.3 Стиль и методы управления

Важное значение для социально-психологического климата коллектива имеют также особенности стиля руководителя коллективом. Требованиям успешного руководства в наибольшей степени отвечает демократический стиль управления, при котором складывается благоприятный социально-психологический климат в коллективе, царит обстановка доброжелательности и сотрудничества, инициативы и творчества.

Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности. Для  того чтобы придерживаться демократического стиля руководителю необходимо:

o        разделять власть (частично делегировать свои полномочия);

o        доводить цели и перспективы развития коллектива до каждого работника;

o        частично разделять ответственность с подчиненными;

o        советоваться со своими подчиненными;

o        поощрять самостоятельность подчиненных, доверять им, стимулировать проявление разных точек зрения;

o        отмечать успехи, ненавязчиво контролировать;

o        прислушиваться к критике и делать надлежащие выводы;

o        правильно оценивать и поддерживать нововведения;

o        правильное сочетание методов управления.

О последнем хотелось бы поподробнее, а именно о социально-психологических методах управления.

Социально-психологические методы управления – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи в трудовых коллективах, они основаны на использовании моральных стимулов к труду, в целях превращения административных задач в осознанный долг и внутренние потребности человека.

Главной целью социально-психологических методов управления является формирование в коллективе положительного социально-психологического климата.

Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников может помочь руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат, поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия используются:

• планирование социального развития трудовых коллективов;

• убеждение как метод воспитания и формирования личности;

• экономическое соревнование;

• критику и самокритику;

• постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении;

• различного рода ритуалы и обряды.

Подводя итог, можно заметить, что социально-психологические методы просто необходимо использовать при управлении предприятием, для которого крайне важны взаимоотношения между работниками внутри коллектива. Ведь, имея плохие отношения с коллегами или недовольство руководством, работники будут непроизвольно переносить свои эмоции на клиентов, а это совершенно недопустимо.

4.4 Пути профилактики конфликтов

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе являются конфликтные ситуации.

Для определения такого показателя, как «конфликт» в СПК «Гожа» была проведена экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации (Приложение Б) [12, с.200-201]. На основании анкетирования выявлялся стиль решения конфликтов - жесткий, примиренческий, компромиссный, мягкий, уходящий.

Преобладающим поведенческим стилем в конфликтных ситуациях стал ответ с результатом «Б» - примиренческий стиль, ориентированный на «сглаживание углов» с учетом того, что всегда можно договориться, на поиск альтернативы и решения, которое способно удовлетворить обе стороны.

На втором месте стал ответ с результатом «Д» - уходящий. Этот стиль ориентирован на уход от конфликта. Люди данного типа стараются не обострять ситуацию, не доводить конфликт до открытого столкновения.

Исходя из данного опроса можно сделать вывод о том, что работники СПК «Гожа» стараются мирным путем решать любые конфликтные ситуации, которые иногда происходят в коллективе.

Для того, чтобы конфликты не возникали или хотя бы возникали как можно реже, рассмотрим основные пути профилактики конфликтов:

1)                совершенствование организации производства (постановка на производство более эффективных видов продукции; замена оборудования и технологии на более прогрессивные; обеспечение равнонапряженности выдаваемых заданий с учетом индивидуальных особенностей и подготовки исполнителей и т. д.);

2)                совершенствование организации труда (внедрение научной организации труда на рабочих местах: оптимальной их планировки, передовых приемов и методов труда, технически обоснованных норм, повышение квалификации рабочих, устранение неблагоприятных условий труда и отдыха и укрепление трудовой дисциплины);

3)                совершенствование управления предприятием (его организационной структуры; системы контроля исполнения; подбор и продвижение кадров по службе, обеспечение совместимости их по направленности, характеру, опыту и способностям; совершенствование систем оплаты труда в соответствие с личным вкладом работников в достижении целей; обучение руководителей умению работать с людьми и внедрение демократического стиля управления; организация совместного досуга персонала предприятия и т. д.).

Важно учитывать факторы, препятствующие возникновению конфликтов:

­         правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств;