Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и  инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к  операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

      Кроме специфических факторов, связанных  с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

      Действие  специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов  труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности  и надёжности деятельности. Компенсация  отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

      Деятельность  руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных  условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

      Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

      Косвенно  влияют (группа Б):

      Б1:Высокая  степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

      Б2: Поддерживаются горизонтальные связи  между отделами и подразделениями  банка, которые  носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

      Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная  подготовка персонала.

     Из  таблицы 2 (приложение 2) видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

 

        Глава 3.

1. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов  управления персоналом в банке.

      Исходя  из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за  длительной и монотонной работы  на компьютере сотрудники испытывают  психологический и физический  дискомфорт. Следовательно снижается  эффективность их работы, поэтому,  чтобы снизить психологическую  и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва.

Для разрешения проблем с клиентами можно  создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и  умениями по ведению переговоров  с клиентами. Прежде всего у них  должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что  касается проблемы развития персонала  (квалификация), то в первую очередь  необходимо изменить общий подход  к организации процесса дополнительного  обучения персонала переведя  его на строго системную и  формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль  фактических результатов.

      При этом необходимо определить потребность  того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать  ответственность службы персонала  и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.  Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

      Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления  соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление  этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

      Регулярность  повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую  среднюю периодичность повышения  квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
• руководители нижнего звена – раз в пять лет;
• ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
• исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.

      Контроль  за результатом повышения квалификации или переподготовки методически  достаточно сложен, т.к. сам процесс  обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами  контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

2. Описание  мероприятий по совершенствованию  методов управления персоналом, проводимых в банке «ВТБ».

     Система корпоративного обучения ВТБ (СКО), как и другие функции управления персоналом, – инструмент решения задач бизнеса. Сотрудники обучаются по направлениям функциональной подготовки, приобретают навыки деловой эффективности и менеджмента. В эту систему входят:

1. Корпоративный университет ВТБ
2. Эффективная работа с клиентами.
3. Продукты Банка и группы ВТБ.
4. Программа адаптации.
5. Дистанционное обучение.
6. Региональные учебные центры.

 
    

1. Корпоративный университет – это комплекс программ стратегического уровня в системе корпоративного обучения ВТБ.

    Корпоративный университет был создан в 2005 году. Ректор корпоративного университета –  президент – председатель правления  ОАО Банк ВТБ А.Л. Костин. В совет университета входят топ-менеджеры Банка и группы ВТБ. Занятия в корпоративном вузе проводят топ-менеджеры ВТБ, профессора и преподаватели московских вузов, тренеры и консультанты, а также специалисты-практики – представители различных направлений бизнеса.

    Обучение  в университете ведется в форме  интерактивных семинаров, тренингов  и бизнес-симуляций. Практическая деятельность слушателей – составляющая учебного процесса, предмет «домашних заданий», бизнес-кейсов и дипломных проектов. У корпоративного университета есть свой гимн и логотип.

     Программы корпоративного университета

• «Энергия лидерства».  
  Конкурсная программа корпоративного университета. Основная задача программы – развитие управленческого потенциала группы ВТБ.
• Эффективный менеджмент»  
  Открытая программа корпоративного университета для руководителей структурных подразделений головного офиса и филиалов ОАО Банк ВТБ. Цель программы – сформировать и развить у руководителей системные навыки управления бизнес-процессами и людьми. Программа состоит из трех базовых модулей («Навыки личной эффективности руководителя», «Адаптивный менеджмент», «Эффективная презентация») и дополнительного модуля, отражающего текущие приоритеты Банка для данной целевой аудитории (например, «Управление дисциплиной исполнения»). В ходе программы участники знакомятся с современными технологиями менеджмента, делятся опытом применения управленческих знаний в практической деятельности. На проблемно-проектных семинарах под руководством опытных фасилитаторов участники разрабатывают решения актуальных задач, стоящих перед подразделениями и Банком в целом. С 2006 года обучение по программе прошло более 500 линейных руководителей Банка.

 
    

2. С 2006 года банк проводит корпоративную программу «Эффективная работа с клиентами». В комплексе с программой «Продукты Банка и группы ВТБ» она направлена на формирование корпоративных стандартов качества обслуживания клиентов и повышение конкурентоспособности банка на отраслевом рынке.

    Программа «Эффективная работа с клиентами» состоит  из нескольких элементов:

• Очные семинары и тренинги по темам: «эффективные продажи»; «эффективный сервис»; «управление продажами»; «управление сервисом»;
• Дистанционное обучение: электронные курсы по продажам и сервису, видеосеминары по банковским продуктам.
• Оценка эффективности деятельности клиентских менеджеров и операционно-кассовых работников.

 
    

3. Программа «Продукты Банка и группы ВТБ» создана в 2008 году.

    Цель  программы – усиление конкурентных преимуществ Банка и диверсификация клиентского портфеля. Основные участники программы – клиентские менеджеры ОАО Банк ВТБ.

    Программа включает в себя 11 тематических модулей  и состоит из двух этапов: