Совершенствование технологий управления персоналом

     Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально-психологического климата коллектива;
• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

     В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

     Предварительный отбор

     Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит  в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

     Методы  первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

     Тестирование  как способ отбора претендента

     Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте [14;21].

     Анализ  анкет, автобиографий и резюме считается  достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому  на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

     С помощью тестов можно оценить  скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

1. Тесты профессиональных знаний. Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из области управления человеческими ресурсами и т. д. и т. п. В общем, сколько профессий, столько может существовать и тестов на владение их основными понятиями Основное назначение данной группы методик - понять, насколько человек владеет информацией, необходимой для успешного функционирования в рамках его профессии.
2. Тесты общих и специальных способностей (в т. ч. интеллектуальных). Данная группа тестовых методик измеряет, насколько у человека развиты те или иные качества, навыки и умения, которые будут необходимы для выполнения определенных видов деятельности. Первоначально такие методики разрабатывались для диагностики космонавтов, летчиков, операторов атомных станций, но постепенно перекочевали и в "повседневные" профессии. Управленцы, менеджеры, специалисты - так или иначе функционал любого уровня требует определенных способностей и различных интеллектуальных особенностей (не столько уровень интеллекта - высокий или низкий, но прежде всего его структура - развитость той или иной интеллектуальной сферы), которые могут быть выделены специальными тестовыми методиками.
3. Личностные тесты. Основная масса именно психологических тестов ориентирована на измерение личностной сферы человека. Данная группа методик не столь полезна при предсказывании успешности того или иного кандидата (ведь люди с разным личностным складом могут как добиваться одинакового результата, так и также "успешно проваливать дело"), как две предыдущие. Но при этом именно личностные методики пользуются наибольшей популярностью при отборе. В основном же они незаменимы, когда необходимо оценить коммуникативность, стили общения, командность человека - вещи, определяющие взаимоотношения сотрудника с другими людьми в коллективе.
4. Мотивационные тесты. Говорят, чтобы понять человека и управлять им (здесь имеется в виду не манипулирование, а руководство), необходимо знать, чего он хочет. Мотивационные тесты не менее популярны у работодателей, чем личностные. Хотя "хороших" мотивационных тестов существует крайне мало и что такое мотивация и "где она живет", тоже мало кто знает.

     Преимущество  данного метода отбора заключается  в оценке состояния кандидата  в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

     Анализируя  ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

     Собеседование

     Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

     Кадровое  собеседование является наиболее универсальным  способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

     Собеседование могут происходить один на один или  с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек [11;48]. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

     В ходе подготовки предварительного собеседования  необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

     Лица, проводящие собеседование, должны уметь  формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к  личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно  слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

     При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия для беседы.

     Интервьюер  должен знать организацию, условия  и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

     Следует придерживаться следующих правил:

• не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
• не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
• проявлять дружелюбие,
• чаще упоминать имя претендента;
• не показывать своего отношения к его личным документам;
• обстоятельно отвечать на его вопросы;
• не спешить давать авансов на будущее;
• скрывать свое настроение;
• изучать или угадывать психологическое состояние;
• научится отказывать;
• соблюдать требования трудового законодательства.

     Беседа  может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат  схематической беседы - это получение  не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности. По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

     По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

     По  ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

     По  профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

     На  данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     Беседа  по найму

     Следующим этапом отбора является беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

     В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного  метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

     При проведении бесед следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель, а также необходимо следить  за его поведением. Решение следует  принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

     Оценка  кандидата

     Оценка  должна быть, произведена непосредственно  после собеседования, в противном  случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

         Выбор кандидата и предложение

     На  основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости  от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

     Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую  работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.