Сравнительная характеристика японского и американского стиля управления персоналом

 

Продолжение таблицы 2 

 

Раскроем сущности этих методов: 

• Системный анализ служит методическим средством  системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
• Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования,  где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
• Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
• Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
• Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
• Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства  и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
• Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом  основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
• Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.
• Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
• В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
• Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
• Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
• Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
• Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
• Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
• Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
• Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
• Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
• Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
• Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

      Наибольший  эффект и качество системы управления персоналом достигается в том  случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет  взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. 
 
 
 
 
 
 

Сравнительный анализ японской и  американской модели менеджмента *                  

Японская модель                        Американская модель

 

1. Философия фирмы 

Со сменой руководства фило -     Замена руководства фирмы 

софия фирмы не изменяется.        сопровождается сменой

Кадры остаются , так как дей-      управленческих работников

ствует  система«пожизненного      и рабочих .

найма».

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и      Рост прибыли фирмы и диви-

благосостояния  всех работни-      дендов индивидуальных

ков фирмы .                                  вкладчиков .

 

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных      Корпорация состоит из авто-

в коммерческом плане отде-          номных отделений.

лений .

Высока  роль функциональных       Использование матричных

служб в штаб-квартирах.               структур   управления.

Использование проектных

структур  управления

 

4. Наем  и кадровая политика

 

Широко  используется труд            Наем работников на рынке

выпускников школ и вузов            труда через сеть универси-

Переподготовка  и обучение           тетов , школ бизнеса и др.

внутри фирмы ,без отрыва от        Нацеленность на индивиду-

производства.                                альную , личную карьеру.

Продвижение по службе с             При найме работника прове-

учетом  выслуги лет.                      ряется   его соответствие ва-

                                                      кантной должности с помо-        

                                                      щью таких методов,как кон-

                                                      курс,оценка знаний,навыков

                                                      в специальных «центрах

                                                      оценки» , сдача экзаменов  

                                                      на должность.

                                                      Индивидуальная оценка и

                                                      аттестация работников.

Оплата  труда в зависимости от      Оплата труда в зависимости 

возраста  и стажа работы в               от индивидуальных резуль-

фирме (так называемая урав-           татов и заслуг работника .

нительная зарплата).

5. Организация производства и труда

Основное  внимание уделяется          Основное внимание уделя-

цеху- низовому звену произ-             ется не  производству , а

водства .                                           адаптации с внешней

Используется  система «точно            средой .

в срок»  без создания запасов             Работники выполняют ра-

и межоперационных  заделов.            боты на основе четкого

Работа  кружков качества и               исполнения должностных

осуществление жесткого кон-           инструкций.

троля качества на всех стадиях         Ставки зарплаты строго

производственного процесса             определены в зависимо-

всеми работниками фирмы.               сти от должности , вы-

Обязанности между работни-            полняемой работы и ква-

ками  строго не распределены.           лификации.

Работники выполняют раз-                Зарплата устанавливается 

личные  виды работ в                         в соответствии со спросом

зависимости от ситуации ;                 и предложением на рынке

девиз - «Действуй по                         труда.

обстановке!»

6. Стимулирование работников

При благоприятном  финансо-           Стимулирование работни-

вом положении  премии вы-               ков значительно ниже ,

плачиваются 2 раза в год                  чем в Японии , хотя

(каждый  раз по 2-3 ме-                     доход презтдента круп-

сячных  оклада ) .                              ной американской корпо-

Выплаты и льготы из соци-               рации в среднем в 3 раза

альных  фондов : частичная               выше,чем президента

или полная оплата жилья,                 японской фирмы .

расходы на медицинское

страхование и обслуживание,

отчисления  в пенсионные

фонды, доставка на работу

транспортом фирмы , органи-

зации коллективного отдыха.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения           Процесс планирования

имеют планы на три года ,                децентрализован. Отделе-

включающие  в себя инвести-         ниям планируются основные

ционную политику и меро-                финансовые показатели,

приятия по внедрению но-               затраты на производство ,

вой техники , а также пер-               сбыт и НИОКР , которые

спективные  планы на 10-15лет.       могут корректироваться

Планы разрабатываются по             в течение года.

принципу  скользящего пла-             По каждому новому виду 

нирования отделениями                   продукции используются

фирмы. В плане отделения              «стратегически хозяйствен-

фирмы показывается объем             ные центры».

производства, количество про-

дукции  в натуральном выра-

жении , прибыль, штатное

расписание , перечень пос-

тавщиков .

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения                Администрация фирмы пе-

(до 40 %) используется                    рераспределяет прибыль

им самостоятельно .                        между отделениями.

Прибыль направляется на ра-          Расширение производства

ционализацию  производства,           за счет покупки ( погло-

на сокращение материальных          щения, слияния) других

затрат  и внедрение новых                корпораций.

ресурсосберегающих  техно-             Самофинансирование кор-

логий , на модернизацию                  пораций.

оборудования.

Широкое привлечение заем-

ных средств.

 
 

      2.5.Стиль  управления.

      Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время  как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.