Стратегический менеджмент. Лекции

Экологические стратегии 

           Экологические стратегии фирмы  заключаются в проведении мероприятий  по защите окружающей среды,  сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности. 

Технологические стратегии 

         Технологические стратегии состоят  в определении позиций фирмы  в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже. 

Маркетинговые исследования 

         Маркетинговые исследования являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы. Поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании (рис. 4.3).

 
 
 
 

Рис. 4.3. Виды маркетинговых  стратегий 

         Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании.

         А.Стрикленд и А.Томпсон выделяют  следующие классические варианты  состояния отрасли:

• быстрорастущие отрасли;
• отрасли в стадии зрелости;
• отрасли в стадии спада;
• раздробленные отрасли;

и три  варианта положения фирмы:

• фирма-лидер;
• фирма, находящаяся на вторых ролях;
• слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

        Следует заметить, что многообразие  подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия». 

Правила и процедуры разработки стратегий 

Характеристики  стратегий 

         Понимание природы, структуры  и различных аспектов стратегий  развития деятельности компании  позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

           Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три  важные составляющие: основные цели  или задачи деятельности; наиболее  существенные правила или процедуры,  ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. При формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

          Во-вторых, эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких  количественно ограниченных концепций  и направлений. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии.

         В-третьих, стратегия имеет дело  не только с непредсказуемыми, но, зачастую, и с неизвестными  факторами.

          В-четвертых, для каждого уровня  управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. 
 

Требования  к эффективной  стратегии

         Для того, чтобы экономическая  стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей;
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду;
• стратегия будет эффективной в том случае. Если она обеспечивает защиту позиций компании.

Однако  эффективность стратегии будет  во многом определяться тем, насколько  гибкой является система управления ее реализацией. Все описанные в  учебной и научной литературе рационально-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необходимым, но, отнюдь, не достаточным условием успеха. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы – к поражению. 

Этапы разработки стратегии 

           Процесс формулирования стратегии  (рис. 4.4) включает в себя выявление  потенциальных возможностей и  угроз со стороны внешней среды  компании, оценку рисков и возможных  альтернатив среды. Кроме этого,  прежде чем принимать какое-либо  стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 
 
 
 
 

 
 
 

 

 

 
 
 

Рис. 4.4. Схема процесса разработки стратегии 

Первый  этап разработки стратегии 

         На предварительном этапе разработки  стратегии проводится всесторонний  анализ внутреннего состояния  компании, в результате которого  выделяют ее сильные и слабые  стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между СЗХ фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

          От степени проработки предварительного  этапа во многом зависит эффективность  будущей стратегии. По своей  сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис.4.5) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей. 
 

 
 
 

Рис. 4.5. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка 
 

Второй  этап разработки стратегии 

           На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 4.5). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж. 

Третий  этап разработки стратегии 

         Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных  стратегических альтернатив. Соответствуя  внешнему окружению, целям компании  и ее ресурсам, стратегическая  альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров6 между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. 

Четвертый этап разработки стратегии 

         Четвертый этап разработки стратегии  состоит в выборе одной или  нескольких наилучших стратегий.  В нашем случае фирма выберет  те рынки, которые требуют меньших  затрат ресурсов, в большей степени  соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации. 

Правила разработки эффективной  стратегии 

         Сформулируем некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?
3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие  данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.
5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

          Наиболее распространенным методом  оценки вероятного воздействия  каждой стратегической альтернативы  на будущее развитие компании  является разработка сценариев,  предусматривающих все возможные  варианты развития. Однако на практике, как правило,  разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический,  пессимистический и компромиссный.

           Сформулированная стратегия начинает  устаревать с момента своего  принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходится мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы. 

Учет  фактора конкурентных преимуществ

  при разработке  стратегии