Стратегический менеджмент

      Томпсон и Стрикленд разработали матрицу определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.3). [12] 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис.3 Матрица стратегий бизнеса 

      Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт - старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

      Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

      Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

      Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

      Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

      Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

      Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

      Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [10]

 

      4.3. Стратегия СЗХ

      Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного  статуса на рынке. Отличием сильной  стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

      Стратегический  центр хозяйствования (СЦХ) - внутрифирменная  единица, отвечающая за реализацию стратегической политики фирмы. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)- это сегмент рынка на который фирма имеет или хочет иметь выход. Если СЦХ - субъект осуществления стратегической политики, то СЗХ - объект стратегии.

      Стратегическое  хозяйственное подразделение (СХП) - это способ объединения СЦХ со СЗХ, обеспечивающий диверсифицированное развитие фирмы.

      Давление  спроса вынуждает фирму создать  определенную единицу, которая занималась бы удовлетворением сегмента этого  спроса. СЦХ может быть создан также  и для удовлетворения другого  сегмента как-то связанного с первым. СЗХ - среда фирмы. Чем больше СЗХ и СХП, тем более устойчивой и  независимой от внешней среды является фирма. Основу этой устойчивости обеспечивает хозяйственный портфель фирмы, т.е. группа хозяйственных подразделений, отвечающих за удовлетворение сложившегося на рынке потребительского спроса.

      Основными способами создания хозяйственного портфеля являются: способ корпоративной  диверсификации; синергический - выделение  одного центра хозяйствования предполагает действие фирмы в разных сегментах. Происходит это за счет технологии, которая соединяет разные сегменты рынка. [4]

      Следует обратить внимание на четыре важнейших  стороны стратегии диверсифицированной  компании:

      1. Действия по завершенности диверсификации. Первое положение диверсификации  состоит в том, что портфель  СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

      2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных  действий существующих СЗХ. После  выбора позиции в существующих  СЗХ корпоративная стратегия  должна концентрироваться на  путях улучшения деятельности  набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

      3. Нахождение путей усиления синергизма  среди относительно несвязанных  СЗХ и превращение его в  конкурентное преимущество. При  связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

      4. Установление инвестиционных приоритетов  и направление ресурсов корпорации  в наиболее привлекательные СЗХ.

      Синергия - это способ наложения различных операций друг на друга. Синергия в стратегическом менеджменте предполагает такое сочетание различных экономических показателей, которое обеспечивает определенный экономический эффект. [15]

      Выделяются следующие виды синергии:

      1. Рыночная синергия выражает взаимодействие  рыночных сегментов, обуславливающее  формирование общей сбытовой  политики хозяйственных подразделений.

      2. Продуктовая синергия образуется  на основе эффекта дополняемости  продукта, сложившейся на рынке структуры потребительских товаров и услуг.

      3. Технологическая синергия - предполагает  использование одной и той  же технологии в изготовлении  продуктов, удовлетворяющих различные  потребности.

      4. Управленческая синергия - предполагает использование в обслуживании различных сегментов рынка общего начала управления.

      Методологическим  инструментом выявления синергического эффекта является схема синергии – матрица синергического эффекта (рис.4). 

 

      Рис. 4. Матрица синергического эффекта 

      Методология схемы синергии предполагает сначала  выявление перспективных и эффективно действующих методов, подходов, технологий и навыков, применяемых в определенных СЗХ и передачи их в другие СЗХ. За счет подобного наложения осуществляется повышение эффективности деятельности СЗХ, увеличение их возможностей дальнейшего роста и развития, которые могут быть использованы для формулирования стратегий СЗХ. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Тема данной работы была выбрана мною по причине ее актуальности. Владение любой профессией подразумевает владение оборудованием, используемым в ней, инструментами и методами их применения в этой профессии. Для профессии менеджера также необходимо знать инструменты и методы, используемые в менеджменте. Существует огромное количество современных инструментов стратегического менеджмента. Постоянно появляются новые теории. Однако все это - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в  стратегическом менеджменте. [11]

      Целью данной работы являлось определение и изучение инструментов и методов для всех составляющих стратегического менеджмента.

      Исходя  из вышеизложенного были сделаны  следующие выводы.

      1. Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий .

      2. Инструментами стратегического  планирования являются:

• метод экспертных оценок;
• анализ «разрывов»;
• анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон);
• анализ портфеля;
• метод проверочного списка;
• метод оценки по системе баллов;
• концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

      3. Содержанием стратегического менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
• анализ внешней среды фирмы;
• анализ ее внутренней обстановки;
• выбор и разработка стратегии фирмы;
• анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
• выбор степени интеграции и систем управления;
• управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;
• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
• совершенствование стратегии, структуры, управления.

      4. Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

      Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.