Стратегическое управление персоналом

В качестве внутренних факторов, определяющих систему управления персоналом, выступают следующие:

1. Характер собственника организации (форма собственности);
2. Вид (направление) деятельности организации;
3. Размер организации и ее территориальная раздробленность;
4. Характер организационной культуры.

Совокупность внешних  и внутренних факторов влияет на такие  характеристики системы управления персоналом как разнообразие субъектов  управления, цели и задачи их деятельности, методы и технологии, с помощью  которых осуществляется процесс управления.

 Этапу внедрения предложенных мероприятий должен предшествовать этап экономического обоснования, необходимо оценить кадровые издержки и степень влияния предложенных мероприятий на результаты деятельности предприятия и перспективы его развития.

Затраты по статье «Отчисления на социальные нужды» включают обязательные отчисления по установленным  законодательством норм органам  государственного социального страхования (3,4%), Пенсионный  фонд (28%) и фонд медицинского страхования (3,6%) от затрат на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции.

«Дополнительная заработная плата производственного персонала» представляет собой плату за неотработанное время, предусмотренное трудовым законодательством.

На ОАО «СУЭНКО» действует повременно-премиальная система заработной платы.

При повременно-премиальной системе  заработная плата определяется 
по формуле:

   (2.1)

где: З_об  — общий заработок рабочего по сдельно-премиальной системе, руб.;

      З_сд  — сдельный заработок рабочего по сдельным расценкам, руб.;

      П_в   — процент премии за выполнение показателей премирования;

      П_п — процент премии за каждый процент перевыполнения показателей

 премирования;

     П_с   — процент перевыполнения показателей премирования.

Применение повременно-премиальной  системы возможно лишь при условии  правильного выбора показателей  премирования, количество которых не должно быть больше 2—3, причем размер премии рассчитывается по каждому из них. В премиальном положении указывается источники премирования.

Заработную плату работников рассматривают состоящей из двух частей - постоянной части заработка, равной должностному окладу или тарифной ставке, и переменной части заработка, определяемой по остаточному принципу после формирования и распределения дохода предприятия.

Переменная часть заработка  распределяется между работниками  основного и вспомогательного производства, и выплачиваются работникам в  соответствии с личным вкладом, определяемым коэффициентом значимости труда (КЗТ). Значения КЗТ специалистов и служащих получены делением должностного оклада на тарифную ставку рабочего 1-го разряда. Коэффициент значимости труда рабочих определяется как произведение коэффициента, характеризующею важность выполняемой работы, условия труда, дефицитность специальности и т.д., на поправку, представляющую отношение тарифа по данному рабочему разряду к тарифу 1-го разряда.

Система вознаграждения в ОАО «СУЭНКО» представляет собой  систему доплат и надбавок к тарифным ставкам и должностным окладам работников структурных подразделений. Их можно разделить на три группы: носящие стимулирующий характер, связанные с особым характером выполняемой работы и за условия труда, отклоняющиеся от нормы.

К первой группе доплат и  надбавок относятся следующие:

• Совмещение профессий (должностей) – до 50% тарифной ставки;
• Расширение зоны обслуживания – до 30% тарифной ставки;
• За временно отсутствующего работника – до 25% тарифной ставки;
• За руководство бригадой – 10-15% тарифной ставки;
• За обучение учеников профессиям рабочих – 10% тарифной ставки за каждого ученика;
• За руководство производственной практикой – 5% тарифной ставки за каждого практиканта;
• За высокие достижения в труде – до 20% тарифной ставки;
• За высокое профессиональное мастерство рабочим – до 24% тарифной ставки;
• За ученую степень – 10% тарифной ставки.

Ко второй группе доплат относятся следующие:

• За работу по графику с разделением дня на части с перерывами не менее двух часов – до 30% тарифной ставки;
• За классность – до 25% тарифной ставки;
• За стажировку – 10% тарифной ставки;
• За ненормированный рабочий день – до 25% тарифной ставки;
• За разъездной характер работы - 2,0 установленной нормы суточных при командировках;
• Полевое довольствие работникам, занятым на геологоразведочных и топографических работах – 2,0 нормы суточных расходов;
• За вахтовый характер работы – за каждый календарный день пребывания в местах производства работ в период вахты в размере установленной нормы суточных при командировках;

К третьей группе доплат относятся:

• За работу в неблагоприятных условиях труда – до 24% тарифной ставки;
• За работу в ночное время – за каждый час ночной работы 40% часовой тарифной  ставки.
• В случае увольнения работника по состоянию здоровья на основании заключения ВКК (кроме случаев инвалидности), выплачивается материальная помощь в размере до 5 месячных тарифных ставок, окладов. Выплата в этом случае производится один раз.
• За многолетний, безупречный труд в системе Общества в связи с юбилейными датами (50, 55, 60 лет) выплачивать единовременное вознаграждение работникам, проработавшим в акционерном обществе не менее 15 лет, в пределах имеющихся лимитов денежных средств (по совместному решению структурного подразделения и профсоюзного комитета).

При разработке кадровой стратегии ОАО «СУЭНКО» необходимо учитывать вышеперечисленные методические положения по определению кадровых издержек, а также возможность совершенствования систему управления кадровым потенциалом предприятия.

2.3.Критерии оценки при формировании  вариантов и выборе стратегии  управления персоналом

Выявление сильных и  слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации  в области персонала в такой  же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды др.

После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон организации  в области персонала, а также  угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

- поле I — сильные стороны и  угрозы;

- поле II — сильные стороны и  возможности;

- поле III — слабые стороны и  возможности;

- поле IV — слабые стороны и  угрозы.

Задача специалиста  службы управления персоналом заключается  в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при  разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Так, если персонал организации  отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах  района, города, ухудшается система  социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в  организации недостаточно финансируются  мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них, то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных  и слабых сторон, возможностей и  угроз в области персонала  будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она  находится. Поэтому при выборе стратегии  управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Таким образом, стратегия  управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, организационной структуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии  управления персоналом должен учитываться  достигнутый, сложившийся уровень  по всем указанным направлениям и  с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  ВО  ВЗАИМОСВЯЗИ  С  ЦЕЛЯМИ  И  ЖИЗНЕННОЙ  ФАЗОЙ ОРГАНИЗАЦИИ