Стратегическое управление в инновационной сфере

Выбор того или  иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного  фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при  конкретном уровне нестабильности. 
 

1.2. Возникновение и  становление инновационных  стратегий 

1.2.1. Понятие и виды  инновационных стратегий 

      Инновационная стратегия - одно  из средств достижения целей  организации(корпорации, фирмы), отличающееся  от других средств своей   новизной,  прежде всего для  данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

      Стратегии вообще, и инновационные  в частности, направлены на  развитие и использование потенциала  организации  и  рассматриваются   как  реакция  на изменение   внешней  среды.  Поэтому   многообразие  инновационных   стратегий обусловливается  составом   компонентов   внутренней   среды   предприятия.

Инновационными   стратегиями   могут   быть:  

• инновационная    деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и  услуг;
• применение новых методов в НИОКР,  производстве,  маркетинге  и  управлении; переход к новым организационным структурам;
• применение новых видов  ресурсов и новых подходов  к  использованию  традиционных  ресурсов. 

Таким  образом, относительно внутренней  среды  инновационные  стратегии  подразделяются  на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные,  предпринимательские  или бизнес-стратегии,  направленные  на  создание  и  реализацию  новых  изделий, технологий и услуг); функциональные  (научно-технические,  производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые,  трудовые,  информационные и   материально-технические);   организационно-управленческие   (технологии, структуры,  методы,  системы  управления).  Это  специальные   инновационные стратегии.

      Теория и практика стратегического  и проектного  управления  выработали  ряд  универсальных  стратегий,   получивших   широкую   известность.   Такие стратегии обычно называют  «базовыми» или  «эталонными».  Они  направлены  на развитие  конкурентных преимуществ фирмы,  в  силу  чего  их  называют  также«стратегиями развития» или   «стратегиями  роста»  фирмы.  Базовые  стратегии развития  чаще всего делятся  на  следующие   группы: 

• стратегии  интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии  диверсификационного развития;
• стратегии  сокращения.  

В   каждой   из   этих   групп   имеются  непосредственно инновационные  стратегии.  Другие  стратегии  имеют  тот  или иной  инновационный  аспект.   Базовые   стратегии   отражают   общепринятые направления  развития  конкурентных  преимуществ  фирмы.  Их  используют   в  качестве типовых каталогов при  подборе альтернативных стратегий. 
 

1.2.2. Особенности инновационных  стратегий 

      Инновационные стратегии создают  особо сложные условия для   проектного, фирменного и корпоративного  управления. К таким условиям  относятся :повышение  уровня  неопределенности   результатов.   К   довольно   сложному стратегическому   управлению  добавляются  сложности,  связанные   с   резким повышением  уровня  неопределенности  результатов   по   срокам,   затратам, качеству  и  эффективности,  что  заставляет  развивать  такую  специфическую  функцию как управление инновационными  рисками; повышение инвестиционных  рисков проектов.  Инвестиционные  риски  повышаются за  счет  новизны  решаемых  задач,   то   есть   добавления   инновационной составляющей. К   сложностям  проектного  управления  добавляются  трудности, вызываемые   структурой   портфеля   инновационных   проектов,   в   котором преобладают  среднесрочные и особенно долгосрочные  проекты.  Требуется  более  сложная работа по привлечению  инвестиций, так как  приходится  искать  более рисковых  инвесторов.   Также   требуется   более   гибкая   согласованность инновационных   и   инвестиционных   процессов.   Другими   словами,   перед  управляющей системой данной  организации появляется качественно  новый  объекту правления - инновационно-инвестиционный  проект; усиление  потока  изменений   в   организации   в   связи   с   инновационной реструктуризацией.  Реализация  любой  инновационной   стратегии  связана   с неизбежностью   перестройки    предприятия    или,    как    говорят,    его реструктуризации, поскольку  изменение  состояния  хотя  бы  одного  элемента ведет   к   изменению   состояния   всех   других   элементов.   Эти   потоки стратегических  изменений   следует   сочетать   со   стабильными   текущими  производственными процессами. Потоки  инновационных стратегических  изменений   необходимо проводить также с   учетом  различных  жизненных   циклов  изделий, технологий,  спроса,  товаров,  организации*.  Возникают  задачи  управления  потоками  инновационных  стратегических  изменений,   то   есть   применения принципов логистики;  усиление  противоречий  в   руководстве  организации.  Выбор   и   реализация инновационных   стратегий  неизбежно  вызывает   противоречие   интересов   и подходов  к  управлению  у   различных   групп   руководства   и   отдельных  руководителей  организации.  Требуется  обеспечить  сочетание   интересов   и согласование  решений  стратегического,  научно-технического,  финансового  и производственного  менеджмента, а также маркетинговых  решений. 
 
 

1.3. Инновационные стратегии

1.3.1. Стратегии в сфере  массового и крупносерийного  производства 

Анализ конкурентного  поведения в стратегии  крупных  фирм  и  компаний приводит к выводам, что  они  являются  технологическими  лидерами  в  сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты  национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании  проводят  НИОКР,  осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества  по  доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции  не всегда идет на риск  и  предпочитает  оставаться  на  вторых  ролях,  уделяя основное  внимание  снижению  издержек  производства  за   счет   применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Все эти инновационные  стратегии  конкурентного  поведения  называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами.  Классификацию конкурентного  поведения  с  использованием   биологического   подхода   как естественнонаучной основы для материалистического познания  ролевых  функций различных  организаций  промышленности  предложил  российский  ученый   Л.Г.Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые  и другие  признаки   конкурентного   поведения   патиентов,   эксплерентов   и коммутантов. 

1.3.2. Стратегии в сфере  специализированного  производства 

      Многие промышленные организации  проводят специализацию производства  с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей  ниши в узком  сегменте  ранка.  Специализированное  производство  организуется  в условиях высокой  потребительской  ценности  товара,  подкрепляемой  хорошим сервисом   и   рекламой.   Инновационная    стратегия,    направленная    на дифференциацию  продукции   с   высокой   конкурентоспособностью,   получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.

      Эволюционный  путь   развития   патиента   начинается   с   достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста  продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность  старения  знаний  и инновационных   капиталов,    потери    научно-производственной    гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой  -  виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в  дочернее  общество  с высокой степенью автономности.   

1.3.3. Стратегии в инновационно-ориентированных  организациях 

Рискованные прорывы  в  неизвестное  в  соответствии  с  классификацией конкурентного   поведения   осуществляют   фирмы-эксплеренты,   в   основном небольшие организации. Их главная  роль  в  экономике  —  инновационная,  по  созданию принципиально новых  продуктов  и  наукоемких  технологий  во  всех отраслях общественного производства.  Большинство  эксплерентов  при  поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех,  инновации открывают хорошие перспективы для наращивания  объемов продаж  и получения высокой прибыли.  Вместе  с  тем  на  новые  возможности  обращают  внимание ведущие корпорации (виоленты): которые вытесняют с рынка  фирму-эксплерента.В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они  должны  либо перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной,  четко  обозначив  свою миссию. 
 

1.3.4. Стратегии в сфере  мелкого неспециализированного  бизнеса 

 Стратегия  малых или мелких организаций  благодаря  изобретательности   и находчивости в выборе способов конкуренции получила  название  коммутантной. Соответственно    многочисленные     организации     в     сфере     мелкого неспециализированного   бизнеса   называются   коммутантами.   Конкурентными преимуществами  малых  форм  инновационной  деятельности  таких  организаций являются:

• высокая эффективность  управления  и  прозрачность,  когда  за  всем  следит хозяин;
• живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и  нетипичных  мотивов предпринимательства;
• низкие издержки производства и затраты на  НИОКР,  управление,  складские  и рекламные работы;
• легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;
• поддержка государства.

Коммутанты традиционного  типа  присутствуют  в  сферах,  обслуживаемых мелким  бизнесом:  технический  сервис,  питание,   юридические   и   другие консультации.   Коммутанты-поставщики   выполняют   функции   субпоставщиков комплектующих изделий  для  виолентов  и  патиентов.  Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих  чужие изделия и технологии. 

1.4. Принципы стратегического  управления 

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления.

• Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки.
• Ориентация на будущее. Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени. Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего. Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.
• Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компаний всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не должны выходить за рамки согласованной концепции развития компании.
• Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемы. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то можно ставить цели чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери от того, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. Т.е. на начальном этапе может возникнуть такое ощущение будто из-за того, что потратили время на стратегию потеряли в текущей деятельности (и что важно в текущем финансовом результате), но при этом в стратегии успеха не достигли. Поэтому при внедрении стратегического менеджмента очень важно чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает.
• Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происхо-дит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегиче-ская цель достигается путем детальной последовательной работы. Здесь очень важно понимать, что нужно постоянно контролировать реализацию стратегии. Чем на более длительный срок разработана стратегия тем больше точек контроля исполнения стратегии должно быть.
• Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации, позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Решение проблем, а не только выполнение функций. Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.
• Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей. Для того, чтобы разработать эффективную стратегию необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и про компанию также забывать нельзя. Необходимо отслеживать все узкие места компании, чтобы знать какими внутренним ресурсом сейчас располагает компания, сможет ли она реализовать задуманную стратегию.
• Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компаний. Вот здесь к сожалению очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии.
• Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.