Стратегия конкурентных преимуществ

     

5. Риск, связанный с дифференциацией

     Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили  должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт  вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию  дифференциации.

     Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой  имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как  конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро с имитировать. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

• попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
• слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
• попытка установить слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
• игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
• непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     

3. Стратегия концентрирования

     Концентрирование  начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными  требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции  или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

     Стратегия концентрирования очень широко применяется  для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар  со скидкой, снизили свои затраты  путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом  в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как  исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми  услугами, предлагаемыми фирмами  с полным набором услуг. Выгодно  снизить затраты, применяя стратегию  концентрирования удается в случае, если фирма находит пути значительного  снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.  
 
 
 

1. Когда стратегия концентрирования благоприятна

     Сегменты  рынка, благоприятные для использования  стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими  из перечисленных ниже характеристик:

1. Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
2. Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
3. Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.

     Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

     Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может  защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений  с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

     Применение  особых методов концентрирования при  обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих  сил. Конкуренты не обладают равными  возможностями обслуживания целевой  клиентуры фирмы, применяющей стратегию  концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также  препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания начинать иметь дела с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

     Концентрирование  действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

 
     

2. Риск  в использовании  стратегии концентрирования

     Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие  массы конкурентов найдут эффективные  пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды  и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону  таких качеств продукции, которых  требует рынок в целом; такое  стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери  самым разным конкурентам для  вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

     Помимо  ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с  уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может  привести к чрезвычайно высокой  себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать  более низкому объему выпуска  продукции, что определяется более  узкой потребительской базой. Таким  образом, вы можете закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

     Заключение

     Ни  одно предприятие не может достичь  превосходства  над  конкурентами  по всем коммерческим характеристикам  товара и  средствам  его  продвижения  на рынке. Необходим выбор приоритетов  и  выработка  стратегии,  в  наибольшей степени соответствующей  тенденциям развития рыночной ситуации  и  наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.  В  отличие от  тактических  действий  на  рынке  стратегия  конкуренции  должна   быть направлена на  обеспечение  преимуществ  над  конкурентами  в  долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

     Сегодня каждый руководитель понимает, что  работать можно только тогда, когда  ваша компания чем-то отличается от компаний-конкурентов. Любая стратегия бизнеса, чтобы  быть успешной, должна опираться на достигнутые компанией конкурентные преимущества. Каждая фирма пытается обладать конкурентным преимуществом, и если ее позиция характеризуется  выгодным положением относительно соперников, то это становится залогом привлечения  и удержания клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников

1. Информация с сайта: www.e-xecutive.ru
2. Информация с сайта: www.neuch.ru
3. Информация с сайта: www.cfin.ru
4. «Конкурентное преимущество» 1985 г. Майкл Е. Портер