Сущность и характеристика методов управления как способов воздействия на персонал

     Наличие эффективных методов и процедур (это могут быть и методы отбора новых работников, и методы обучения и повышения квалификации кадров, и методы оценки работы персонала, и методы мотивации и информирования), позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения. Речь идет не только об использовании методов, хорошо зарекомендовавших себя в других компаниях, но и о тех методах, которые лучше подходят к условиям данной организации.

     Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать материальными и финансовыми ресурсами, достаточными для успешной реализации данной персонал-технологии, для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Невозможно успешно провести обучение определенной категории работников, привлечь в организацию высококвалифицированные кадры или реализовать другие направления работы в сфере кадрового менеджмента, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования и материалов. 
 Должная квалификация и мотивация исполнителей. Для успешной реализации персонал-технологий исполнители должны обладать квалификацией, необходимой и достаточной для достижения поставленных целей. Если работа по управлению персоналом будет выполняться неквалифицированными специалистами, то велика опасность, что организация может в лучшем случае просто выбросить деньги на ветер.  
В худшем случае возможны довольно неприятные "побочные эффекты" в виде ухудшения климата в компании, конфликтов, склок, снижения трудовой и исполнительской дисциплины, снижения мотивации работников. Никому в голову не приходит поручать строительство дома неквалифицированному строителю, а в управлении персоналом такая ситуация является если не типичной, то довольно частой.

     Высокие результаты при реализации персонал-технологии невозможно получить, если не обеспечен достаточный уровень заинтересованности исполнителей. Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношения к порученному делу определяется следующими основными факторами:

• уровень оплаты труда;
• понимание важности и ответственности своей работы;
• внимание со стороны высшего руководства;
• признание со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений;
• интерес к самому процессу работы;
• четким доведением до исполнителей целей порученной им работы;
• уточнением меры ответственности;
• хорошо отлаженной системой контроля за выполнением порученной работы;
• условия, которые созданы в организации для успешного достижения намеченных целей. Чем больше трудностей возникает в работе, чем больший "героизм" приходится проявлять исполнителям при выполнении поставленных перед ними задач, тем ниже их мотивация.

     Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства. Добиться активности, лояльности и сотрудничества со стоны работников организации в процессе реализации запланированных изменений можно лишь тогда, когда этот настрой будет формироваться шаг за шагом в каждодневной практике кадрового менеджмента. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его "горение на работе" никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии.

     Чтобы определить цели изменений, руководителю уже необходима информация, которая  отнюдь не лежит на поверхности. Первоначальным толчком может выступить интуитивное  ощущение «что-то не так», но для планирования действий нужно представлять, что именно «не так» и до какой степени. Получение даже предварительной информации в большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем достаточно многоплановую и сложную для решения. Начать с того, что мы далеко не всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за оптимистичными представлениями, и часто избегаем вопросов, на которые может быть получен негативный ответ. Хотя эта черта в меньшей степени свойственна руководителям, создавшим успешные предприятия, полной свободы задать нужный вопрос не имеет никто. С другой стороны, подчиненные всегда готовы предоставлять руководителю сведения об успехах и достижениях, но редко торопятся сообщить о провалах, а если и сообщают, то в соответствующей интерпретации. Один внутренний «консультант» так характеризовал информационный обмен на фирме: «если шеф скажет, что мы едем, – будем бегать задом по офису и раскачивать его кабинет».

     Когда интуиция сообщает, что «пора менять», у руководителя остается выбор – получать необходимые сведения самому,  или прибегнуть к посторонней помощи, но в любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.

     Представление консультирования начнем с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности, все наоборот. Хороший консультант – это человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в консультировании это – наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих случаях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже электронный микроскоп.

     В арсенал консультанта входит изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, фокус-группы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции. Кроме профессионализма консультанта, получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересов отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. (Президент фирмы не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации). Покупатели и поставщики также охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы, и из искреннего желания помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.

      Для большинства руководителей самостоятельный  сбор информации много более актуален, чем любая посторонняя помощь. С одной стороны, это одна из основных функций предприятия, которая так или иначе выполняется и лидерами, и аутсайдерами; с другой, цели изменений все равно будут включать постоянную привязку фирмы к реальности. Некоторые потери в качестве из-за неопытности интервьюеров, отсутствие преимуществ независимой позиции, могут компенсироваться экономией средств на привлечение специалистов.

     Получить  «нестандартную» рыночную информацию можно с помощью  следующих шагов:

• Интервью с несколькими оптовыми покупателями. На одном предприятии такой опрос, проведенный новыми сотрудниками маркетингового отдела, выявил целый комплекс проблем. Во-первых, «всплыли» все недостатки в текущем обслуживании – долгое оформление документов, пересортица при отгрузке, халатное отношение работников сбыта к нуждам клиентов. Во-вторых, обнаружилась гораздо более опасная тенденция. До опроса предприятие считало десяток крупнейших покупателей своими дилерами, реализующими только продукцию фирмы. Кроме льготных цен, практиковалась широкая рекламная поддержка «партнеров», каждое объявление содержало их телефоны и адреса. Предприятие строило стратегию на создании максимума «дилерских точек», предоставляя наиболее перспективным эксклюзивные скидки и выдерживая собственные мелкооптовые цены на высоком уровне. Опрос показал, что «дилеры» расценивают ситуацию по-другому и, пользуясь преимуществами, предоставляемыми одной фирмой, не отказываются от услуг остальных. У некоторых из них оборот товаров фирмы составлял треть от общего оборота, а стратегию направляла четкая целевая установка единоличного охвата регионального рынка. Фраза «мы вас на рынок не пустим, даже и не пытайтесь», сказанная одним из покупателей, вызвала шок у руководителя сбыта, который, ежедневно общаясь с «дилерами», не имел понятия о положении дел, просто потому, что никогда не спрашивал.
• Опрос покупателей, прекративших закупки у предприятия. Такой опрос напрямую выводит на проблемную область, поскольку большинство «отказников» продолжает прежнюю деятельность, просто сменив поставщика. На одном предприятии проверка 80-ти таких случаев сначала была поручена менеджерам сбыта, «ближе знакомым с существом дела». Когда причины отказа распределились примерно поровну между «нет денег» и «сейчас нет необходимости», была предпринята выборочная проверка уже сотрудником маркетинга. Она показала, что в значительной части случаев покупатели уходили из-за некачественного обслуживания, и их можно вернуть, просто извинившись за сбои и предложив новую попытку сотрудничества (правда, многие ставили условие замены обслуживающего их менеджера). Кроме того, в интервью был получен широкий спектр информации о ценах и сервисе конкурентов, т.к. для ушедших покупателей такое знание являлось жизненно необходимым, и они выступали экспертами в этом вопросе.
• Опрос бывших сотрудников конкурирующих фирм. Предприятие может опубликовать объявление о приеме на работу менеджеров сбыта и маркетологов, знакомых с данной отраслью. В интервью с аппликантами могут быть выяснены многие аспекты деятельности конкурентов, от стратегий и структуры до конкретных цифр оборота и рекламного бюджета. Этическая сторона вопроса «закрывается» действительным оформлением на работу носителей перспективных технологий, правда, далеко не тех, кто делится коммерческой информацией о бывших работодателях. (Этот способ по разному работает в различных отраслях, в некоторых возможно провести 5-6 интервью по объявлению, в других 1-2).
• Опрос экспертов в области продукции и технологий. Это может быть целесообразным, если данным видом продукции занимаются научные институты. Любой товар имеет свой жизненный цикл, и определить его текущую фазу затруднительно иным способом, чем экспертной оценкой. Одно-два интервью в научном учреждении, знакомом (пусть по публикациям) с новейшими зарубежными разработками, позволит оценить среднесрочные перспективы собственного товара. Одно предприятие закрыло после экспертной оценки проект, до того уже принесший пол миллиона долларов убытка.
• Опрос конечных потребителей в группе. Группа в 6-8 человек конечных потребителей может быть собрана для проведения интервью, если предприятие работает на потребительский рынок исключительно через посредников. В этом случае в дискуссии, которая должна быть инициирована опрашивающим, можно выявить глубинные мотивы приобретения продукции предприятия, истинное мнение о ней покупателей. Может, например, выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество, вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.

Подводя итоги, подчеркнем, что все вышесказанное  касается именно предварительного получения информации для планирования целей изменений. Часть способов носит «одноразовый» характер: например, повторные интервью будут восприниматься по-другому всеми категориями респондентов; конфликтное обсуждение затрат не удастся инициировать повторением опыта; «белый» баланс «посереет», если выяснится, что он нужен «для справки». Руководитель не получит всей картины ситуации, но здесь она ему и не нужна: вопрос стоит «менять или не менять», и, если менять, то для чего. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Источники:

1. http://do.rski./library/ - «Сущность методов управления»

2. www.bp.arkadia.ru – «Методы управления персоналом»

3. www.fitnessmashine.ru – «Характеристика методов управления»

4. www.cfin.ru – «Методы управления персоналом»

5. http://tema.studentochka.ru – «Сущность и характеристика методов управления как способов воздействия на персонал»

6. Букан Д., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. Пер. с англ. - М.: Наука, 2004.

7. Николаев В.И., Брук В.М. Системотехника: методы и приложение. - Л.: Машиностроение, 2005

8. Петров В.А. Групповое производство и автоматизированное управление. - Л.: Машиностроение, 2005.

9. Прабху А. Методы теории массового обслуживания и управления запасами. Пер. с англ. - М.: Машиностроение, 2005.

10. Типовая методика нормирования производственных запасов моторных топлив. - М.: НИИПиН, 2007 

11. Гражданский  кодекс Российской Федерации  от 21 декабря 2001 г

12. Федеральный  закон РФ «О профессиональных  союзах, их правах и гарантиях  деятельности» от 12 января 1996 г

13. Федеральный  закон РФ «О государственной  поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14 июня 1995 г

14. Федеральный  закон РФ «Об объединениях работодателей» от 27 ноября 2002 г 
 
 
 
 
 

1)Основные положения концепции кадровой политики и управления персоналом РАО "Газпром"

2) Таблица: Сравнительная характеристика методов управления