Сущность и характерные черты современного менеджмента

Хорошо  сформулированная цель должна обладать рядом характеристик:

1. Она должна быть конкретной. Только достаточно конкретная цель устанавливает репрезентацию того состояния, к которому стремится организация;
2. Разработка целей организации должна начинаться  с определенных долгосрочных, более общих целей, частные цели («задачи») следует определять после  того, как основная цель была сформулирована;
3. Цели не должны превышать возможности организации, то есть должны быть достижимыми из исходного состояния;
4. Наконец, цели должны быть согласованными. Это означает, что одна цель не должна вступать в противоречия с другими целями, а тем более препятствовать их достижению.

При формулировке стратегических целей необходимо определить, благодаря чему может быть выполнена  миссия организации.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть разделены на количественные и качественные. Их необходимость очевидна, поскольку существование любой фирмы направлено на достижение экономических целей.

Неэкономические цели менее очевидны, однако ни одна организация не может забывать о необходимости неэкономических целей. Любая фирма – это не только деловая структура, основной целью которой является извлечение прибыли, это одновременно и сообщество людей, которые имеют обычные человеческие потребности. К неэкономическим относят любые социальные цели.

Как экономические, так и неэкономические цели подразделяют на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, какая цель должна быть достигнута, как скоро это должно произойти и кто именно должен выполнить эту задачу.

Чем более  долгосрочными являются цели, тем  в большей степени они приближаются к миссии. Это выражается, в частности, в том, что долгосрочные цели не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Деятельность  организации отличается огромным разнообразием. По этой причине перед организацией обычно стоит не одна единственная цель, а целая совокупность целей. Для большей простоты было выведено восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

• Положение на рынке, позиция по отношению к конкурентам, успех в показателях конкурентоспособности;
• Инновации, новые способы ведения бизнеса (производство новых товаров, освоение новых рынков, новых технологий, использование новых методов организации производства);
• Производительность, взаимосвязь между результатами хозяйствования и ресурсами, которые необходимы для достижения этих результатов; в данном случае основная цель – достичь максимальных результатов при минимальных затратах;
• Оценка имеющихся ресурсов (экономических ресурсов, оборудования, наличности) и ресурсов, которые необходимы для дальнейшего развития;
• Доходность и ее небольшой количественный уровень;
• Управление;
• Персонал, его трудовые функции и отношение к работе, мотивация персонала (более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т.д.);
• Социальная ответственность, ответственность бизнеса перед обществом, его обязательства перед ним, связанные с реализацией общественных ценностей, обеспечение экологической безопасности и т.д.

Задачи  представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Конкретные  задания –  это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы. Если задачи лишь могут включать в свой состав количественные показатели, то конкретные задания должны их включать обязательно. Дело в том, что движение организации к основной цели должно эффективно и точно оцениваться на основании контроля над выполнением конкретных заданий. Другими словами, выполнение всех конкретных заданий в том виде, в котором они изначально сформулированы, являются доказательством того, что миссия фирмы выполнена.

Конкретные  задания обычно предполагают указания на срок, в течение которого они  должны быть выполнены. Как правило, формулировка конкретных заданий опирается  на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок больше, чем стратегических целей и даже задач. Это не случайно, поскольку любая задача предполагает совершение множество действий, и чем лучше они будут конкретизированы, тем более эффективной будет деятельность организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационная структура управления

Организационная структура управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.  Организационная структура управления представляет собой одно из ключевых понятий менеджмента. Оно тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структура управления – это своего рода каркас здания управленческой системы, который создается для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Другими словами, организационная структура управления – это система, в которой оптимально распределены функциональные обязанности, права и ответственность, а также установлены порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы  организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы или органы аппарата управления.

Существуют  два наиболее важных основания, на которых  осуществляется специализация элементов  ОСУ.

1. Специализация может осуществляться в зависимости от состава структурных подразделений организации. На этом основании вычленяются звенья структуры управления, осуществляется маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.д.
2. На основании характера тех общих функций, которые выполняются в процессе управления, формируются органы: а) занимающиеся планированием, б) организующие производство, труд и управление, в) контролирующие все процессы в организации.

Связи между элементами принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Кроме того, между элементами организационной  структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные  отношения – это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные  отношения – это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных  в нее людей. Чем больше это  количество, тем более сложной  будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограниченное на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо  также иметь в виду, что в  результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех  или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

Во-первых, организационная структура должна быть оптимальной. Это означает, что она не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

Во-вторых, организационная структура должна обеспечивать возможность оперативности управления. Другими словами, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого – минимальное качество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

В-третьих, организационная структура должна быть надежной. Это означает, что организационная структура действует без перебоев, в частности, обеспечивает адекватную передачу информации, когда, например, не имеет места эффект «испорченного телефона». Особенно этот важно с точки зрения передачи распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

 В-четвертых, организационная структура управления должна соответствовать требованию экономичности. Это происходит только в том случае, если организационная структура устроена таким образом, что затраты на содержание управленческого аппарата окупаются и не являются слишком значительными. 
 
 
 

Типы  организационных  структур

Организационная структура – состав, взаимосвязь, соподчиненность совокупности организационных единиц или подразделений аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Организационная структура – форма разделения управленческой деятельности, где происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы  организационной  структуры:

1. Самостоятельное подразделение, выполняющие одну или несколько функций менеджмента;
2. Звено управления – выполняет определенную функцию менеджмента;
3. Управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное подразделение, выполняющие одну или несколько функций.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами.

• Горизонтальные связи носят характер согласования и являются однозвенными;
• Вертикальные связи подчинения возникают при наличии нескольких звеньев управления.

Структура управления должна отражать цели и  задачи организации, функциональное разделение трудовой деятельности, объем полномочий работника управления, с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Существует  несколько звеньев или уровней  управления:

1. Совет директоров;
2. Генеральный руководитель;
3. Руководитель подразделений или служб;
4. Руководители групп;
5. Непосредственные исполнители.

Организационная структура определяется следующими принципами:

• Системный подход;
• Управляемость;
• Соответствие субъекта и объекта;
• Адаптация;
• Профессиональная регламентация;
• Сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инновацией в коллективе.