Сущность и особенности стратегического управления фирмой

     Проблемы  с поставщиками ЗМЗ решает, начиная с 2001 года. Раньше завод получал деньгами от основного потребителя Горьковского автозавода не более 10% от общего объема поставок. Остальные расчёты производились либо автомобилями по бартеру, либо векселями. Посредники в бартерных цепочках практически вытеснили прямых поставщиков ЗМЗ. Но в конце 2000 года Горьковский автозавод перешёл под контроль компании «Сибирский алюминий» (нынешний «Базовый элемент») и под давлением нового собственника, озабоченного повышением его рентабельности, стал отказываться от бартерных схем в расчётах с поставщиками. Благодаря этому ЗМЗ смог и у себя в поставках ликвидировать бартер и восстановить прямые связи.

     Одновременно  происходил качественный отбор поставщиков. За последние три года их состав изменился. В частности, серьёзной  ревизии подвергся пул из тринадцати изготовителей навесного оборудования, с которым было связанно 90% всех рекламаций на продукцию ЗМЗ. На смену тем, кто  не сумел подстроиться под требования ЗМЗ, пришли импортные комплектующие, доля которых сейчас составляет 10%.

     Но  этим дело не ограничилось. Когда ЗМЗ  начал внедрять систему производства «точное время», стало ясно, что  работать с поставщиками придётся более  плотно - всех не заменишь. Кроме того, теперь важно не только качество, но и бесперебойность поставок. То есть меняется статус поставщика - он становится членом одной команды с ЗМЗ.

     Что касается сроков поставки и качества, тут ЗМЗ на компромисс не идёт. Зато компромиссы могут быть в цене.

     В разгоревшемся в начале 2005 года конфликте  между ГАЗом и ЗМЗ, вызванном повышением с 1 января цен на двигатели, моторный завод, во-первых, объяснил свой шаг экономическими причинами - в основном резким ростом стоимости металла в 2004 году. Во-вторых, ЗМЗ был готов к переговорам, от которых газ отказывался вплоть до Нового года.

     История с ГАЗом показала, с одной стороны, что ЗМЗ подвергает себя риску, переходя на новую систему производства.

     В то же время эта история свидетельствует  о правильности выбранной ЗМЗ  стратегии: становиться подлинно рыночным игроком, чтобы уйти от чрезмерной зависимости  от одного партнёра. По итогам девяти месяцев 2004 года производство двигателей на ЗМЗ  сократилось на 4% по сравнению с 2003 годом (впервые за несколько лет) - главным образом из-за остановок  «газовского» конвейера.

     Кроме снижения затрат реформы на ЗМЗ привели  к существенному сокращению брака. В 2001 году объём потерь от внутризаводского механического брака был 1,44%, а  за неполный 2004 год дефектность составила 0,33%.

     Итак, технология JIT , на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ» выглядит следующим образом:

1.Перенесите  контроль качества и затрат  из цеха в бригаду:

а) откажитесь от сдельной оплаты труда;

б) установите взаимозаменяемость членов бригады;

в) ежедневно  выявляйте проблемы и их решение;

г) уберите  всё лишнее с рабочих мест, сделайте их удобными.

2.Внедрите  «вытягивающую» технологию производства:

а) на основе заявок покупателей составьте месячное, суточное и сменное задания - по количеству и ассортименту;

б) исходя из календарной потребности в  комплектующих рассчитайте график закупок.

3.Проведите  работу с поставщиками:

а) замените поставщиков, не выполняющих требования по качеству и срокам поставок;

б) заинтересуйте  их перспективами партнёрства;

в) найдите  компромисс по цене;

г) совместно  выработайте методы улучшения качества и соблюдения сроков поставок. [14,с.24] 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

     В данной научной работе была сделана  попытка провести исследование одного из направлений стратегического  менеджмента как стратегическое направление. Автор воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления. Эта  работа даёт возможность:

• определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента;
• постичь всю глубину науки управления;
• применить полученные теоретические наработки на практике.

   В ходе работы ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы  и как она вырабатывается) мы пришли к выводу, что:

• стратегическое управление является следствием миссии организации;
• стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
• стратегия является основой деятельности организации;
• в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;
• в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1.Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия-СПб.:Питер,2009.-113с.

2.Ансофф  И Стратегическое управление-М.:Экономика,2008.-18с.

3.Белковский  А.Н. Заново изобретая приёмы  менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

4.Белковский  А.Н. Конкурентная стратегия современных  компаний (точка зрения Майкла  Портера) // Менеджмент в России  и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8

5.Белковский  А.Н. Конкурентная стратегия и  Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за  рубежом.-2004.-№5.-С.3-10

6.Виханский  О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики,2003.-24с.

7.Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики,2003.-236с.

8.Владимирова  И.Г., Дубинский А.В. Классификация  стратегий развития автомобильных  компаний в современном мире  и перспективы отечественного  автопрома // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1.-С.17-27

9.Зайцев  Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент-М.:Экономистъ,2004.-116с.

10.Кургин  Е.А. Граница ценности и стратегический  выбор компании // Менеджмент в  России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14

11.Маркова  В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент-Москва Новосибирск: ИНФРА-М-Сибирское соглашение,2009.-267с.

12.Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

13.Щербо Г.Триста миллионов за слезу директора // Эксперт.-2005.-№4.-С.24-29 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикленда.

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. [2, c.231] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 

Выдержки  из миссий различных  компаний.

Компания  «Форд»: «Предоставлять людям дешёвый товар».

Компания  «Отис»: «Наша миссия - обеспечить заказчика более надёжными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение - полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

Американский  Красный Крест: «Наша миссия - улучшить условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация  «Довганъ»: «Защищённое качество - защищённое здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксиимбанк: «Стихии не подвластен».