Тайм-менеджмент В системе управления организацией

2.  Методы моделирования – принятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод – контекстное планирование, являющееся альтернативой классическому жесткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кайрос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм-менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием.

3.  Методы регулирования – реализации решений. Разработан «метод ограниченного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к процессам оперативного регулирования личной работы. Разобран «стереотип порядка», характерный для классического тайм-менеджмента, показана его неоптимальность и достижение максимальной эффективности личной работы не на максимальном, а на оптимальном (определяемом ситуационно) значении уровня упорядоченности. Дан ряд практических приложений: упорядочение информации в личной работе, методика ведения творческой картотеки, создание «место хаоса» в любом управлении и регламентации.

Также описана разработанная автором  методика внедрения тайм-менеджмента  в личной работе сотрудника организации  – пособие «Учебный органайзер», содержащее теоретические блоки, практические задания и рабочие бланки, распределенные на несколько учебных недель. Разобраны типичные проблемы, возникающие при внедрении тайм-менеджмента в личной работе. Сформулированы основные требования к программным продуктам, могущим быть носителями предложенных методов, даны примеры реализации методов в наиболее распространенных системах (MS Outlook, Lotus Notes).

Методы внедрения корпоративного тайм-менеджмента

Проблема внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией рассмотрена в следующих аспектах: способы использование тайм-менеджмента для развития организации; применения тайм-менеджмента в качестве элемента корпоративных стандартов; диагностики тайм-менеджмента в организации. Также обоснована логика корпоративного внедрения тайм-менеджмента.

При анализе тайм-менеджмента как инструмента развития организации выделено ключевое противоречие управления в условиях растущей неопределенности – между стремлением менеджера к подконтрольности ситуации и необходимостью все более высокого уровня самостоятельности в принятии решений сотрудниками, в силу необходимости быстрого реагирования организации на запросы внешней среды. Делается вывод о целесообразности «управления через картины мира», контроле не столько за принимаемыми сотрудниками решениями, сколько за моделями, на основе которых они принимают решения (2-я функция рефлексивного контура). Таким образом обосновывается возможность повышения адаптивности организации, скорости ее реагирования на изменения внешней среды, за счет внедрения тайм-менеджмента в корпоративную культуру компании, которая и является совокупностью таких моделей, механизмов принятия решений (аксиом, стереотипов, критериев, и т.п.), существующих у каждого сотрудника компании.

Такое применение тайм-менеджмента  является авторской разработкой, развивающей  идею «организационно-трудовой бациллы» А.К.Гастева. Это подход к повышению корпоративной эффективности «снизу вверх», от личной мотивации сотрудника организации невосполнимостью времени его жизни, противоположный (и взаимодополняющий) к обычному подходу «сверху вниз», когда эффективность личной работы сотрудника является результатом выстроенной корпоративной системы управления. Описываются механизмы действия «тайм-менеджерской бациллы», во-первых стимулирующей повышение эффективности «снизу» и во-вторых, облегчающей внедрение организационных преобразований «сверху».

 

Тайм-менеджмент как элемент  системы корпоративных стандартов требует рассмотрения взаимодействия «изменения культуры» и «внедрения стандартов» в корпоративном внедрении тайм-менеджмента. Разработана по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию») схема оптимизации принуждения:

• Неосознанное непринуждение – этап стихийного состояния тайм-менеджмента в компании.
• Осознанное непринуждение – обучение, первичный «засев ТМ-бациллы» в корпоративную культуру, мотивация на добровольное применение методов.
• Осознанное принуждение – корпоративные ТМ-стандарты, стимулирование к обязательному применению.
• Неосознанное принуждение – внедренность методов в корпоративной культуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций.

Структура внедрения корпоративных  стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям (MS Outlook и Lotus Notes). На основе практики проектов внедрения выделено несколько основных блоков-направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов:

1. Учет и анализ расходов времени
2. Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование времени
3. Гибкое краткосрочное планирование
4. Долгосрочное планирование
5. Управление входящей информацией и e-mail
6. Управление контактами
7. Командное планирование; управление делегированными задачами
8. Синхронизация с мобильными устройствами.

 

Диагностика тайм-менеджмента в организации осуществляется с помощью авторских методик ТМ-диагностики и ТМ-аттестации. С помощью анонимного анкетирования группы менеджеров выясняется состояние тайм-менеджмента в компании / подразделении (диагностика), либо в личной работе конкретных сотрудников (аттестация), по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура:

1. Материализованность и обозримость задач и информации
2. Измеримость результатов, времени и эффективности.
3. Системность, согласованность, скоординированность работы
4. Гибкость деятельности,  простота планирования и реагирования
5. Целеориентированность, определенность направления
6. Приоритизированность, сфокусированность  на главном
7. Инвестиционность, ориентация на развитие
8. Своевременность исполнения
9. Контролируемость исполнения
10. Легкость работы

ТМ-профиль организации строится по трем основным направлениям:

1. Личный тайм-менеджмент топ-менеджеров;
2. Командный тайм-менеджмент – вопросы взаимодействия «по горизонтали» в команде топ-менеджеров;
3. Корпоративный тайм-менеджмент – вопросы внедрения тайм-менеджмента в работе подчиненных топ-менеджерам подразделений.

При составлении ТМ-профиля подразделения, как правило, проводится анализ только по первым двум направлениям. См. на рис. 3 пример ТМ-профиля, составленного в ходе корпоративного ТМ-проекта на основе анкетирования команды топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Пример ТМ-профиля (ОАО «Банк24.ру»). Три контура отражают ситуацию в части личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Общий анализ ТМ-профиля организации (либо одного из ее подразделений) позволяет  выявить наиболее актуальные направления  обучения, составить Карту проблем и решений в области управления временем, а также оценить эффективность обучения или внедрения технологий тайм-менеджмента. Результаты ТМ-аттестации конкретного сотрудника являются основой для составления личного плана повышения эффективности.

При разработке логики внедрения тайм-менеджмента  в организации обоснованы основные логические шаги внедрения «бациллы эффективности», основанные на непрожективном подходе к организации деятельности: 1. «Начальный посев» ТМ-бациллы, 2. «Создание мотивов» для самостоятельного повышения эффективности с помощью измерителей; 3. «Оформление порядка» - корректировка, закрепление и формализация «выращенного» на предыдущих стадиях.

Также выделены типовые логические этапы корпоративного ТМ-проекта: 1. Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации, 2. Пилотный проект в одном из подразделений, 3. Общее внедрение в организации.

Выявлены специфические именно для тайм-менеджмента риски проекта внедрения: тайм-менеджмент делает людей более свободными, усиливает осознание личных целей и ценностей, которые (будучи осознаны) могут либо повысить мотивацию сотрудника вносить более сильный вклад в достижение корпоративных целей, либо наоборот, разойтись с последними.

 

Намечены несколько ключевых направлений исследований в области оценки экономической эффективности внедрения тайм-менеджмента, в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором внедряется тайм-менеджмент. По убыванию сложности оценки:

1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста, и т.п. специалистов, напрямую выражается в деньгах, в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.
2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличение – на непосредственное общение с потенциальными клиентами, можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.
3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:

1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени, через размер компенсации топ-менеджера.
2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи увеличения еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов, и т.п.), как правило допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.

Список опубликованных работ по теме диссертации

1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб.: Питер, 2003, 2004. –18,0 п.л.
2. Архангельский Г.А. Методика ТМ-диагностики. // Управление персоналом, 2004, No 13. – 0.2 п.л.
3. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3.–0.3 п.л.
4. Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. // Эффективность и стратегия в хаосе и неопределенности. Менеджмент сегодня, 2003, No 1. – 0.5 п.л.
5. Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кластерного анализа к технологии развития систем. // Социология: методология, методы, математические модели. Научный журнал РАН. 2002, No 15. –1.2 п.л.
6. Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. // Вестник молодых ученых, серия «Экономические науки», 2002, No 6.  – 0.5 п.л.
7. Архангельский Г.А. Корпоративный стандарт организации времени персонала и его место в системе управления фирмой. // «Российские предприятия в условиях рыночных реформ». Сб. докладов конференции. СПб.: ГУАП, 2002. – 0.2 п.л.
8. Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент и стратегия фирмы // «Человек в условиях становления рыночной экономики в современном российском обществе: проблемы и перспективы». Сб. докладов конференции. СПб.: ГУАП, 2001. –0.2 п.л.
9. Архангельский Г.А. Метод структурирования внимания. // «Менеджмент, маркетинг, информатизация образования: теория и практика». Сб. докладов международной конференции. Оренбург: ОГПУ, 2001. – 0.2 п.л.
10. Архангельский Г.А. Построение показателей эффективности использования рабочего времени менеджеров. // Международная школа-семинар БИКАМП.  Сб. докладов конференции. СПб.: ГУАП, 2001 . – 0.2 п.л.