Технология формирования резерва на выдвижение в современной организации (на примере компании Штраус)

 

     Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва  – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей  всех уровней управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 1. Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени  назначения:

группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. 
 
 
 
 

§ 2. Принципы работы с кадровым резервом

     Работа  с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает  несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

     При принятии решения о зачислении кандидата  в состав резерва учитываются: итоги  производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней  аттестации; результаты изучения работника  путем личного общения, а также  отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного  мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые  и личностные качества работника. 

     § 3. Этапы формирования кадрового резерва

     Этапами формирования резерва являются:

• предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
• отбор кандидатов в состав резерва;
• зачисление в состав резерва;
• организация подготовки резерва;
• оценка готовности резерва;

     Из  перечисленных этапов каждый имеет  свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с  планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием  как «внутренней», так и «внешней»  подсистем профессионального развития персонала организации.).

     Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:

• обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);
• исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
• участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
• участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

     По  окончании сроков подготовки резерва  и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 4. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

     Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение  отсутствующего руководителя на время  его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1. 
 
 
 

 

 
 

 
 
 
 
 

Рис. 1 Классификация методов  подбора кандидатов в резерв руководящих  кадров 

     Наибольшее  распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и  письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое  тестирование и тестирование самооценки работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

     Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом  работнике с различных точек  зрения и по разным направлениям его  деятельности.

     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов  привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника  по совместной работе и обладающие независимым суждением.

     Осуществляется  их опрос по специально разработанной  анкете, и полученная информация после  соответствующей обработки используется как дополнительный источник для  принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению  работника и т.д.

     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника  часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых  изучаются его личностно-деловые  характеристики. Применения таких методов  требует особой предварительной  подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами  или социологами.

           Работа по изучению личностно-деловых качеств работника  требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб  и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

 
 

§5. Отбор и подготовка кандидатов в резерв

     При формировании резерва руководящих  кадров необходимо определить базовые  должности для каждой категории  руководителей, а также источники  комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности  начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка  и т.д.

     Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

     Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет  руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

     В резерве каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права и  обязанности должностных лиц, ответственных  за формирования и подготовка резерва  руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник  участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование  специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников  участков; директор завода несет ответственность  за создание резерва начальников  цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации  формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

           Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих  кадров предусматривает несколько  этапов:

• организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
• оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

     Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма  управления производством закономерно  повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в  области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем  обучения в различных видах и  формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.