Характеристика организации (на примере «ЛУКОЙЛ)

2

Министерство общего и профессионального образования РФ

Государственный университет управления

Кафедра инновационного менеджмента

Домашнее задание

по дисциплине

«Менеджмент»

на тему:

«Характеристика организации

(на примере «ЛУКОЙЛ)»

выполнил:                                                       

студент ИУМП

Специализация: управление

в машиностроении

Курс 2, Группа 1.

Великий А.А.

проверил:

Масленикова Н.П.

Москва 1999г.

СОДЕРЖАНИЕ

введение             

1. СХЕМА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ «Сибнефть»             

2.Анализ юридического статуса             

3.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ «Сибнефть»             

3.1. Анализ уровней управления             

3.2. Анализ диапазона контроля             

3.3. Анализ типа структуры организации             

3.4. Анализ тенденции к централизации, децентрализации             

3.5. Анализ тенденции к плоской (высокой) структуре             

3.6. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»             

3.7.  Анализ  критериев              департаментизации  по уровням управления             

3.8. Анализ организации по критерию «взаимоотношения между подразделениями»             

3.9. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»             

3.10. Анализ конкретной функции управления на примере бухгалтерии             

3.10.1. Структура отдела             

3.10.2. Расчет коэффициента централизации             

3.10.3. Расчет коэффициента специализации             

3.10.4. Анализ процедуры             

3.10.5. Анализ входной и выходной информации по одной процедуре             

4. Рекомендации по совершенствованию организации             

5. Новая схема организационной структуры             

заключение             

Список  литературы             

введение

         Целью данной работы является дать характеристику организации, провести анализ организационной структуры, рассчитать коэффициенты, необходимые для того, чтобы сделать определенные выводы о данной организации и разработать рекомендации по совершенствованию структуры организации для ее более эффективного функционирования.

В данной работе будет охарактеризовано АООТ «Сибнефть». Крупнейшая нефтяная компания России «Сибнефть» — комплекс, в котором объединены все направления нефтяного бизнеса — от нефтедобычи до сбыта нефтепродуктов. Это нефтяная компания мирового масштаба. Занимает первое место в мире среди нефтяных компаний, имеющих биржевой листинг по доказанным запасам нефти, и четвертое — по объемам добычи.

Сегодня компания «Сибнефть»:

       это более 90 тыс. сотрудников;

       это пятая часть всей добываемой в России нефти (460 млн. баррелей);

       это 12% всех производимых в России нефтепродуктов, в том числе 30% всех моторных масел;

       это около 1000 автозаправочных станций в России и бывших советских республиках;

       это деятельность в 30 регионах России и 16 странах мира.

«Сибнефть» является ведущей в России вертикально интегрированной нефтяной компанией, которая специализируется на добыче и переработке нефти, производстве и сбыте нефтепродуктов. Компания работает не только в России, но и за рубежом, активно участвуя в перспективных проектах.

Основные виды деятельности АООТ «Сибнефть»:

       разведка и добыча нефти и газа;

       нефтепереработка, транспортировка и сбыт нефтепродуктов;

       разработка и производство нефтепромыслового, бурового и других видов оборудования;

       внедрение новых технологий бурения и добычи нефти, комплексов глубокой переработки нефти;

       развитие информационных технологий в области нефтедобычи и нефтепереработки;

       машиностроение для нефтегазового комплекса;

       строительство и эксплуатация АЗС.

Целью создания организации является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.  Приоритетной задачей Компании является увеличение добычи нефти.

Основные стратегические направления в области разведки и добычи нефти:

       увеличение рентабельных запасов нефти;

       реструктурирование запасов за счет приобретения прав на разработку месторождений в Каспийском регионе, который считается одной из последних крупных нефтяных провинций мирового значения с общими запасами до 100 млрд. тонн нефти;

       реструктурирование запасов за счет освоения месторождений в ряде регионов России и в некоторых зарубежных странах;

       разработка существующих запасов в Западной Сибири и Европейской части России;

       осуществление программы по восстановлению скважин;

       контроль за издержками производства.

Ресурсный и производственный потенциал Компании стабильно увеличивается, что внушает уверенность в дальнейшем росте ее прибылей и рыночной стоимости ее акций. Реализовав этот потенциал в полной мере, «Сибнефть» сможет войти в число ведущих нефтяных компаний мира.

Для успешного функционирования данной организации необходима организационная структура. Она будет предложена и проанализирована ниже.

1. СХЕМА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ «Сибнефть»

2.Анализ юридического статуса

Компания   «Сибнефть»   является   акционерным   обществом, поскольку  акционерным  обществом  признается  хозяйственное общество, уставной капитал, которого разделен на определенное число одинаковых долей, а каждая из них выражена ценной бумагой акцией.  Обладатели  акций  -  акционеры  не  отвечают  по обязательствам общества, а несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости, принадлежащих им акций.

Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность  по  обязательствам  акционерного  общества  в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Согласно  Гражданскому  кодексу  Российской  Федерации, фирменное наименование акционерного общества должно содержать его  наименование и указание  на  то,  что  общество  является акционерным.

Правовое  положение  акционерного  общества  и  права  и обязанности акционеров определяются в соответствии с настоящим Кодексом и законом об акционерных обществах, а также Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г., действующим с 1 января 1996 г.

Акционерное общество, участники которого, согласно его уставу, могут отчуждать принадлежащие им акции посторонним лицам без согласия других акционеров, признается открытым. Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на установленных законодательством условиях. Открытость такого общества выражается в том, что оно обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения свой годовой отчет, бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков.

В организации «Сибнефть» высшим органом является Собрание акционеров, которое раз в год избирает Совет Директоров.

Согласно  уставу  Совета  Директоров  выполняет  следующие функции:

1.Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных и ушедших на пенсию администраторов.

2.Принятие  на  себя  ответственности  за  использование акционерных ресурсов.

              3.Наблюдение  за  тем,  чтобы  руководители              предпринимали действия с учетом целей компании.

4.Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.

5.Представление организации во внешних отношениях.

6.Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил компании.

7.Изменение организационной структуры организации.

3.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ «Сибнефть»

3.1. Анализ уровней управления

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках  которой  и  в  отношении  которой  могут  приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Используя  это  определение,  выделим  следующие  уровни управления:

•    Собрание акционеров;

•    Совет Директоров;

•    Президент;

•    Вице-президенты;

•    Исполнительные директора;

•    Отделения.

Таким образом,  в схеме исполнительных органов «Сибнефти» можно выделить 6 уровней управления.

Как уже  говорилось,  высшим  органом «Сибнефть»  является Собрание акционеров. Собрание акционеров собирается один раз в год и избирает Совет Директоров. В его состав избираются 12-13 человек  - представителей пайщиков.  А  сам Совет Директоров избирает из своего состава президента.

3.2. Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля - среднее количество персонала, которое возможно  у  одного  руководителя,  ограничиваемое  пределами физических и умственных возможностей.

Диапазон  контроля              президента  составляет 9 человек, что естественно является  завышенным. Результатом этого является:

• Тенденция к отсутствию контроля;

• Низкое качество управления;

• Стихийность, самотек;

• Напряженная и непосильная работа.

                Аппарат Совета Директоров, Советники, Экспертный Совет, Комитет формирования и развития новых структур – штабные структуры.

Мы  выделили  6  уровней управления,  причем  нижестоящие руководители наоборот имеют тенденцию к заниженному диапазону контроля. Так, например:

Первый вице-президент по производству – 6; Первый  вице-президент  по  экономике,   планированию  и финансам – 3; Главный бухгалтер – 1; Заместитель главного бухгалтера – 30; Остальные вице-президенты – от 3 до 30; Исполнительные директора – от 10 до 50.

Французский исследователь Грейкунас считал, что максимальное число подчиненных не должно превышать 5 человек, так как в противном случае число возможных отношений между начальником и подчиненными превращается в астрономическую цифру. Гамильтон, что среднее количество подчиненных, которым способен управлять один ум – это 3-6 человек.

У руководителей низшего звена диапазон контроля полностью не соответствует норме. Безусловно, это должно негативным образом сказываться на их работе, поэтому в заключительном пункте необходимо будет предложить меры по уменьшению их диапазона контроля или же делегировать часть функций на более низкий уровень.

Диапазон контроля главного бухгалтера и первого вице-президента по экономике, планированию и финансам не превышает нормы.

3.3. Анализ типа структуры организации

Данная компания имеет  линейно-функциональную  структуру. Основу   линейно-функциональной   структуры   составляет   так называемый  «шахтный»  принцип  построения  и  специализации управленческого    процесса    по  функциональным подсистемам организации (планирование, производство,  исследования  и разработки,   финансы и пр.). По каждой из  них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты  работы  каждой  службы    аппарата    управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным,   так как считается,   что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт   использования   линейно-функциональных структур  управления  показал,  что  они  эффективны  там,  где аппарат управления выполняет  рутинные,  часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.  Особенности  проявляются  в том, что  между  функциональными звеньями  различных уровней имеется только  функциональная  связь  и присутствует принцип единоначалия.     Их  достоинства  проявляются  в  управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа,   когда производство наименее восприимчиво  к прогрессу в области науки и техники.  При такой организации управления производство может успешно функционировать лишь тогда, когда  изменения  по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных   условиях   управления   этого   нет,    возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.    Положение,   усугубляется   утратой   гибкости   во взаимоотношениях     работников   аппарата  управления  из-за применения  формальных  правил  и  процедур.   В  результате затрудняется и замедляется  передача  информации, что не  может не  сказываться  на  скорости  и  своевременности  принятия управленческих  решений.  Необходимость  согласования  действий разных функциональных  служб резко увеличивает  объем работы руководителя организации и, как правило, всего высшего эшелона управления.