Характеристика организации (на примере «ЛУКОЙЛ)

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается взаимодействие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются  нормы  управляемости,  особенно  у  директоров  и заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не   учитывается   специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом  типе  структуры  нормативные и регламентирующие документы.

Для   улучшения   существующей      структуры  необходимо предпринять   ряд   мер для   того,   чтобы   добиться   хоть незначительной  гибкости  структуры управления.

Преимущества  и недостатки линейно - функциональной структуры организации.

3.4. Анализ тенденции к централизации, децентрализации

Исходя из схемы структуры организации, можно заметить, что в   «Сибнефти»   наблюдается   тенденция   к   централизованному управлению, т.е. руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Вывод об этом можно сделать, основываясь на количестве уровней управления,  а также на одном из условий применения данной структуры, К тому же наблюдается не высокая степень автономности  (работа  на  общие  цели),  достижение  высокого качества, а также концентрирование организации в рамках одного вида продукции.

Ее преимущества:

• Экономичность (экономия на з/п, технических средствах). Экономия от масштабов деятельности;

• Возможность  координации  и  распределения  ресурсов  в соответствии с целями и приоритетами.

Недостатки:

• Чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведения их до места;

•  Ограниченность    действий    управляющих    местными отделениями и возможность  их  разочарования  отсутствием самостоятельности.

Вывод:  благодаря тенденции к централизации достигается более высокое качество выпускаемой продукции за счёт достаточно высокого контроля со стороны вышестоящих органов, это позволяет лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества.

3.5. Анализ тенденции к плоской (высокой) структуре

Анализируя данную структуру, однозначно нельзя определить к какому типу она относится, так как имеется и высокий диапазон контроля, и достаточно большое число уровней. Но, исходя из того,  что  в  этой  организации    проявляется  тенденция  к централизации, будем считать её высокой.

Преимущества высокой структуры:

• Минимальный диапазон контроля;

• Формальные связи;

•  Возможность   координации   ресурсов   и   выделение приоритетов.

Недостатки высокой структуры:

• Возможность искажения информации;

• Каждое звено становится источником инерции,  трений и т.д.;

• Сложные коммуникации;

• Требуется   взаимосвязь    деятельности   подчинённых, координация работ.

Вывод: так как координация работ на предприятии достаточно высока, то качество изготовляемых изделий высокое, что ведёт к повышению конкурентоспособности

3.6. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»

Организационная структура управления «Сибнефть» представляет собой  бюрократическую  структуру  (механистическую),  которая характеризуется высокой степенью разделения труда,  развитой иерархией   управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала,  и подбором кадров по их деловым и  профессиональным  качествам,  субъективной  системой вознаграждений,   неформальные   отношения   носят   личностный характер.

Отрицательные   характеристики   бюрократии:   трудности, возникающие  в   бюрократических   структурах,      связаны  с преувеличением значимости стандартизированных правил,  процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач,     выполнение  запросов  других  подразделений  этой организации,   а   также   взаимодействие   с.   клиентами   и общественностью.  Это  приводит  к  тому,     что  организация утрачивает  гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и, проблемы решаются  только  исходя из  прецедентов. Постепенный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность  могут  ощущать  неадекватность  реакции  на  их потребности,  так  как  все  их  проблемы  будут  решаться  в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Негативным свойством  данной механистической   структуры управления является «отсутствие   способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия,   что существенно необходимо   для   эффективного   функционирования».    Почти исключительный  упор  на  строгое  соблюдение  правил  ведет  к негибкости  и  полному  нарушению  способности  организации порождать  и  вводить   новые   элементы  в   процесс   своей деятельности. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы  в  ходе  взаимодействия,   обмена  информацией,   и координации деятельности различных частей организации.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих элементах.  Хотя различные организации    и    имеют  много  общего,  во  многих  важных характеристиках  они  существенно  отличаются  друг  от  друга. Очевидно,   что  при  проектировании  организации  необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Вывод: механистический тип организации в рассматриваемом примере  обеспечивает  высокую  производительность,  а  так  же высокое качество труда за счёт деления процесса на операции.

3.7.  Анализ  критериев              департаментизации  по              уровням управления

Общий  критерий  департаментизации  «Сибнефть»  -  ресурс. Частные критерии по уровням:

4-ый и 5-ый уровень - по функциям; 6-й уровень  - тоже по функциям. По данному признаку создавались департамент ценных бумаг, кадровая служба, отделение финансов, бухгалтерия.

Преимущества данной департаментизации:

•    Уменьшение дублирования работ вследствие департаментизации;

•    Усиление контроля за деятельностью уровней;

•    Возможность роста организации.

Недостатки:

•    Возникают перегородки, замкнутость отделов;

•    Если работа не нужна, ее нельзя удалить из организации.

3.8. Анализ организации по критерию «взаимоотношения между подразделениями»

Данная структура по взаимодействию между подразделениями является функциональной  (ее также называют традиционной или классической).  Функциональная департаментизация  - это процесс деления организации на  отдельные  элементы, каждый из  которых имеет  свою  четко  определенную,     конкретную  задачу  и обязанности..  В  принципе  создание  функциональной  структуры сводится   к группировке персонала   по тем широким задачам, которые они выполняют.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее  важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов.   Это - широкие  области деятельности  или функции, которые  имеются в каждой компании для  обеспечения  достижения    целей  организации.     Однако конкретные названия таких   отделов   могут   варьировать,  и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений деятельности.

Преимущества:

• выполнение работы наиболее эффективным способом за счет сокращения времени,  за счет подготовки производства, квалифицированное обслуживание;

• уменьшение дублирования работ вследствие специализации;

• усиление контроля за деятельностью уровней управления;

• возможность роста организации без потери качественных

характеристик.

Недостатки:

• функционализм (сверхспециализация);

• возникают функциональные перегородки между отделениями (замкнутость отделений);

• консерватизм, размывание общей цели;

• если работа не нужна, ее нельзя удалить.

Вывод:   отделы  могут  быть  более заинтересованы     в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными  областями»   В  «Сибнефть»  цепь   команд,  от руководителя  до  непосредственного    исполнителя    слишком длинная; структура «Сибнефть» не обладает гибкостью,  так как все сотрудники    постоянно    закреплены    за   определенными функциональными отделами.

3.9. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»

По  отношению  к  человеку,  данная  организация  обладает индивидуалистической структурой управления,  характеризующейся следующими  показателями:

       объединение     людей    осуществляется     совместной деятельностью (открытая, свободная и добровольная);

       коллективная собственность - не собственность всех,  а собственность каждого члена;

       сочетание конкуренции и кооперации;

       увязка  интересов и целей членов с целями организации (управление по целям) ;

       свободный поиск возможностей внутри организации, внутри хозрасчет;

       субъект интереса - личность, работа подбирается под человека;

       суверенитет личности - человек, который отвечает за себя сам;

       решение по праву «вето» (если один против,  то решение не принимается);

       требования к руководителю: убеждать, слушать других (не нужно быть политиком, нужно быть профессионалом);

       интересы  работника   сегодня   (сегодняшние  интересы личности превращаются в завтрашние интерес фирмы);

       общечеловеческая мораль и здравый смысл;

       лояльность убеждения к личности.

Недостатки:

• отсутствие четких полномочий и обязанностей;

• приоритет индивидуальных целей над целями организации.

Преимущества:

• не ограничивается самостоятельность;

• интересы человека «сегодня» превращаются в интересы организации «завтра».

3.10. Анализ конкретной функции управления на примере бухгалтерии

Рассмотрим  функцию – выполнение бухгалтерского учета. Учетная политика предприятия - это совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

Цель осуществления учета - обеспечить возможность потребителям бухгалтерской информации объективно судить о положении дел на предприятии. Учетная политика, принятая предприятием должна раскрываться для внешних пользователей финансовой информации, т.е. важнейшие элементы системы бухгалтерского учета, подлежат описанию и отчетности.

3.10.1. Структура отдела

               Рассмотрим структуру отдела, где эта функция выполняется.