Характеристика организации (на примере «ЛУКОЙЛ)

Ниже приведена структура отдела бухгалтерии во главе с главным бухгалтером.

3.10.2. Расчет коэффициента централизации

              Показателем, характеризующим распределение функции по уровням управления, является коэффициент централизации, который рассчитывается по трудоемкости, количеству работ или численности работников, участвующих в выполнении функции по уровням управления.

В нашем случае коэффициент централизации будет равен 0,0645, поскольку на верхнем уровне данным вопросом занимаются лишь главный бухгалтер и его заместитель, знаменатель состоит из работников отдела бухгалтерии (не включая курьера) и главного бухгалтера.

Мы видим, что коэффициент централизации значительно ниже единицы, значит, в организации идет широкое делегирование полномочий на более низкий уровень. Делегирование полномочий само по себе факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

3.10.3. Расчет коэффициента специализации

Коэффициент специализации показывает, насколько выполнение функции управления сосредоточено в подразделении, несущем основную ответственность за качество и эффективность принимаемых по ней решений. Он рассчитывается как отношение трудоемкости выполнения функции в основном подразделении к общей трудоемкости на данном уровне управления. Коэффициент специализации можно рассчитать и в долях.

В нашем случае коэффициент специализации равен 1. В данном случае предлагать мероприятия или понижению   специализации является нецелесообразным, поскольку отдел бухгалтерии специализируется исключительно на выполнение бухгалтерского учета (за исключением курьера), но каждый сотрудник отдела делает свою, определенную главным бухгалтером, часть бухгалтерского учета. Такая специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться по существу дела в отведенной ему части выполняемой работы. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации, хотя специализация и упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частные контакты с коллегами и своим руководителем.             

3.10.4. Анализ процедуры

В нашем случае целью является выполнение бухгалтерского учета. Для того чтобы достичь эту цель необходимо взойти по лестнице, каждая ступень которой представляет собой конкретную задачу, решение которой приближает нас к цели. Вот эти задачи:

       вывод  и группирование информации, по которой можно судить о положении дел на предприятии;

       учетная политика, принятая предприятием должна раскрываться для внешних пользователей финансовой информации, т.е. важнейшие элементы системы бухгалтерского учета, подлежат описанию и отчетности.

Отсюда вытекает, что главными задачами бухгалтерии являются:

1.       Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с установленными нормами, нормативами и сметами;

2.       Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления, а также для использования инвесторами (учредителями, собственниками и лицами, вложившими капитал), поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми и банковскими органами;

3.       Выявление внутрипроизводственных резервов, их мобилизация и эффективное использование, своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственной деятельности.

В соответствии с объектами бухгалтерского учета выделяются следующие функциональные комплексы (процедуры) задач бухгалтерии:

- учет основных средств;

- учет материальных ценностей;

- учет труда и заработной платы;

- учет готовой продукции;

- учет финансово-расчетных операций;

- учет затрат на производство;

- сводный учет и составление отчетности.

3.10.5. Анализ входной и выходной информации по одной процедуре

Комплекс задач характеризуется определенным экономическим содержанием, достижением конкретной цели, которую должна обеспечить функция данного участка учета, ведением специальных синтетических счетов. В комплексе задач используются различные первичные документы и составляется ряд выходных сводок на основе взаимосвязанных алгоритмов расчетов.

В состав каждого комплекса входят отдельные задачи, характер которых логически взаимосвязан выходными документами, получаемыми на основе единых исходных данных.

Рассмотрим процедуру выполнения учета финансово-расчетных операций.

             Входная и выходная информация для этой процедуры состоит из:

1 – информации о состоянии финансовых дел предприятия;

2 – отчетов финансово-хозяйственной деятельности;

3 – информации о процессе заключения хозяйственных договоров и т.п.;

4 – информации о соответствии наличных средств и суммой всех остатков в документах;

5– информации о хозяйственных операциях (в документальном подтверждении);

6 – информации в виде ежемесячных балансов;

8 – проверки соответствия учетных данных;

10 – первичной информации в виде предоставления выписок со счетов в банке, нововведений в законодательстве и т.п.

4. Рекомендации по совершенствованию организации

Одна из целей данной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры для более эффективного функционирования организации.

При детальном изучении структуры АООТ «Сибнефть» выяснилось, что данная структура не является оптимальной, так как  имеет ряд недостатков.

Учитывая проведенный анализ, рекомендации можно дать по следующим основным пунктам, которые найдут свое отражение в схеме организационной структуры:

       Уровни управления;

       Диапазон контроля;

       Перераспределение функций.

Во-первых, организация из-за своей масштабности и наличия большого количества уровней не может быстро, адекватно и гибко реагировать на изменения внешней среды. Во- вторых, более низкие уровни управления несамостоятельны в принятии решений, что приводит к разочарованию управляющих этих уровней  подхода при решении поставленной задачи. В - третьих, существование замкнутых отделов, перегородок между подразделениями ведет к снижению эффективности существования предприятия, затруднению координации работы организации. В - четвертых, организация довлеет над личностью, что мешает творческому развитию личности.

              Для совершенствования организации можно предложить следующее:

1.    Для большей адаптации к изменениям внешней среды можно создать отделение разработки и инноваций;

2.    Необходимо наделить руководителей низших уровней большими обязанностями и полномочиями, дать им большую самостоятельность при решении, как вопросов местного характера, так и вопросов более глобального значения;

3.    Постараться внедрить в предприятие некоторые черты индивидуалистической организации, уделять большее внимание личности человека, его потребностям, интересам, работу подбирать под человека в соответствии с его навыками, умениями, желаниями. Всячески содействовать духовному развитию личности через систему материальных и моральных поощрений. Пригласить на предприятие психолога или нанять его на постоянную работу было бы одним из решений данной проблемы.

4.    Для усиления контроля за некоторыми многочисленными отделениями следует добавить функциональные связи. Так, например, Первый вице-президент по производству может параллельно осуществлять контроль за отделением капитального строительства, и тем самым можно усилить наблюдение в нем и упростить задачу Исполнительного директора, который при отсутствии помощников перегружен чрезмерной работой.

5. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Новая структура использовала бы положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которые по сравнению с крупными компаниями характеризуются большей инновационностью и гибкостью. При этом механизм формирования высших руководящих органов, включая состав Экспертного совета и Аппарата совета директоров (в случае новой струк­туры – генерального правления), остался традиционным.

6. В новой структуре должно быть сокращено число иерархических звеньев управления и количество руководителей всех уровней. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Так, для немногочисленных  Отделений коммерции на внутреннем и внешнем рынке достаточно одного руководителя – Вице-президента по вопросам коммерции, поскольку задача каждого Вице-президента этих отделений, по сути, одинакова, а также не велика. Кроме того, не лишним будет добавление контроля этому Вице-президенту за отделением международных связей, поскольку для данного отделения необходим руководитель, имеющий связь с коммерческой стороной дела. 

В ведении центрального правления (Президента) должно быть оставлено решение только стратегических задач. Большая часть проблем должна решаться на уровне отделений (департаментов), количество которых должно возрасти.

7. Непроизводственным отделением фирмы должно быть отделение НИОКР. Выполнение прикладных задач НИОКР должно быть передано в производственные отделения. Подобная организация способствовала бы не­посредственным контактам разработчиков с технологами и специалистами по качеству, благодаря чему обеспечивалось бы более высокое качество разра­батываемой продукции.

8. Компания также может принять стратегию структурных изменений, связанных с перспективами нефтедобычи. Она включает:

       быстрое увеличение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;

       многократное расширение сети продажи нефтепродуктов;

       диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, газа, транспортировки.

Стратегические системные изменения в управлении, необходимые для устойчивого развития дочерних нефтяных компаний, включают:

       организационно-экономическую консолидацию Компании и ее дочерних структур;

       организацию вспомогательных и сервисных служб;

       значительное повышение качества финансового управления (прежде всего это касается бюджета, учета и контроля за издержками производства и сбыта);

       создание мощных систем маркетинга;

       развитие современной интегрированной информационной системы управления

существенное развитие системы управления человеческими ресурсами.

5. Новая схема организационной структуры

заключение

В данной работе было охарактеризовано акционерное общество открытого типа «Сибнефть». Кратко изложим основные итоги проделанной работы.

   АООТ «Сибнефть» является ведущей в России вертикально интегрированной нефтяной компанией, которая специализируется на добыче и переработке нефти, производстве и сбыте нефтепродуктов. Компания работает не только в России, но и за рубежом, активно участвуя в перспективных проектах. Собственность данной организации принадлежит акционерам.

В соответствии с Гражданским кодексом высшим органом АООТ управления является Совет акционеров, который избирает каждый год Совет директоров.

В работе была предложена схема организационной структуры, которая была проанализирована. Первоначально были выделены и рассмотрены уровни управления:

•    Собрание акционеров;

•    Совет Директоров;

•    Президент;

•    Вице-президенты;

•    Исполнительные директора;

•    Отделения.

              В следующем пункте был проанализирован диапазон контроля руководителей всех уровней. Сравнивая полученный диапазон контроля с тем, который считается наиболее приемлемым, мы отметили, что диапазон контроля Президента завышенный.

АООТ «Сибнефть» имеет линейно-функциональную структуру управления. В организации наблюдается функциональная специализация управленческого персонала.

Кроме этого «Сибнефть» содержит следующие особенности линейно-функциональных структур:

-          обеспечение выполнения специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов (например, план по сбыту продукции);

-          ориентация на ценовую конкуренцию;

-          использование действующих технологий;