Теоретические и методологические аспекты реализации конкурентной политики предприятия

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей  предполагает четыре направления увеличения прибыли:

• связь с поставщиками,
• связь с потребителями,
• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

В рамках концепции стратегического  управления издержками создается возможность  проанализировать и обосновать, как  увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может  привести к снижению общих затрат. Примером такого решения является установка  компьютерной системы учета и  отчетности, которая путем автоматизации  большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.

Общая методология использования  цепочки ценностей включает в  себя следующие этапы.

1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом  исследовано на уровне отрасли в  целом. Цепочка ценностей разбивает  конкретную отрасль на отдельные  стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат –  это определение цепочки ценностей  конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для  каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При  выделении видов экономической  деятельности необходимо руководствоваться  следующими критериями:

• экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,
• поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,
• конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,
• экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.

Аналогичные цепочки создаются  на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь  уместно вспомнить методологию  бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать  не функциональную структуру, а структуру  основных бизнес-процессов.

Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

• экономия за счет масштаба производства,
• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,
• строгий контроль затрат,
• сведение к минимуму затрат в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

Задачей ООО «Технологии ВФТ» в  рамках реализации стратегии снижения издержек должно стать создание бренда фирмы, что является необходимым  условием реализации стратегии дифференциации.

Для предприятия, которое осуществляет стратегию лидерства по затратам в развитом бизнесе, повышенное внимание к калькуляции себестоимости  будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса тщательно спланированные издержки окажутся гораздо менее важными.

Целесообразно рассмотреть три  стратегические направленности:

1. Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке.
3. Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях.

Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия  к вопросам планирования издержек и  бюджетирования.

В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто  сталкивается с необходимостью модификации  существующих продуктов и ввода  в действия новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока по определению. Предприятие  подвержено большому риску. Относиться к планированию достаточно подробно и осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как практически слабо достижимо. Идеология концепции стратегического управления издержками создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

В рамках концепции стратегического  управления издержками себестоимость  определяется и управляется многими  факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно  один фактор – объем продукции  в сочетании с так называемыми  носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого  процесса.

Идея затратообразующих факторов в концепции стратегического  управления издержками состоит в  том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий  уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная  возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (изменить технологию), одновременно избавиться от большого количества факторов нижнего  уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки  зрения руководства высшего звена  управления. Серьезное стратегическое решение приводит к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует  тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

Перечень факторов разбивается  на две категории: структурные и  функциональные факторы. С точки  зрения структурных факторов для  предприятий существуют пять стратегических направлений выбора, которые связаны  с экономической основой издержек:

1. масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;
2. степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;
3. опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то, для чего сейчас принимается решение;
4. технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;
5. сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

Каждый структурный фактор подразумевает  выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

Вторая категория затратообразующих  факторов – это функциональные факторы, то есть такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны  с его способностью успешно функционировать.

Перечень функциональных факторов включает в себя следующие основные положения:

1. вовлеченность рабочей силы – принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
2. комплексное управление качеством – убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
3. рациональное использование мощностей – выбор наилучшего из имеющихся вариантов на предприятии;
4. эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
5. использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

Не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для  конкретного предприятия. Не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. С позиций концепции стратегического управления издержками:

• объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,
• полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,
• не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

Концепция стратегического управления издержками создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы анализируют себестоимость, в том  числе используя зависимость  издержек от объемов продукции. Концепция  стратегического управления издержками – это система принятия решения  верхнего уровня, а традиционный поход  обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

Поскольку значительное место в  объеме издержек занимают расходы на горючее, то ООО «Технологии ВФТ» рекомендуется переоборудовать  парк транспортных средств на использование  более дешевого и экологически чистого  топлива -  компримированного природного газа и сжиженного нефтяного газа.

Для обоснования необходимости  внедрения предложенных проектов необходимо оценить их эффективность в следующей  главе.

3.3 Оценка эффективности  предложенных мероприятий.

           Основными критериями условий эффективности являются сокращение сроков осуществления ремонтных работ, повышения их  качества, сокращение материальных затрат, повышение производительности труда.

Экономическую эффективность использования  специализированного транспортного  средства с краном манипулятором  АТЭ определяют при помощи трудовых и стоимостных показателей они  могут быть как абсолютными, так  и относительными.

Абсолютный показатель экономии определяют как разность между затратами  на ведение учета при ручной обработке  информации  Со и при машинной Са.

Сначала определяются затраты при  ремонте имеющимся оборудованием.

Cо=До*Тс*(1+Н+Кд),                                                                                

где До – трудоемкость работ учетных работников при ручной обработке, чел./час

Тс – среднечасовая тарифная ставка 1-го учетного работника, руб.;

Н – коэффициент накладных расходов, 0,3-0,5 ;

Кд- коэффициент учета дополнений заработной платы, (0,39)

Расчет численности рабочих  с целью определения суммы  их заработной платы определяется по типовым нормам обслуживания и нормам времени, которые рассчитаны с учетом удельного веса ремонтных работ. Если операции по ремонту вести с  использованием старого оборудования, то  для данного вида работ  требуется 14  работников. Часовая тарифная ставка равняется Тс=168 руб.

Трудоемкость  работ чел./час при использовании  имеющегося оборудования:

До=М*176,4*Ч,

где М- 12 месяцев

176,4 – месячный часовой фонд работника

Ч – кол-во учетных работников, чел.

Затраты предприятия после внедрения  новой техники определяются по формуле:

См=Тм*См., где

См - стоимость машинного времени (руб.).

Тм - затраты машинного времени (в час)

Тм =Кз*Твв

Кз – время работы

Кз=1,7

См- стоимость машинного времени=25 руб./час

3.Трудоемкость работ

Др=Кр*До (чел/час)

Кр=0,5

Стоимость работ, оставшихся для осуществления  на старом оборудовании: