Управление деловой карьерой

     Американские  же фирмы расценивают переход  работника в другую фирму как  естественный вариант развития его  карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы  гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С  другой, продолжительная работа в  известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения  новой работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Этапы деловой карьеры менеджера

1. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
2. Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
3. Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
4. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости  и самовыражения. Появляется заслуженное  уважение к себе и окружающим, достигшим  своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника  в этот период удовлетворены, его  продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший  интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и  капитале других организаций) .

     5. Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

     Пенсионный  этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) . Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние  здоровья в эти годы могут сделать  постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

     Этап  карьеры (как точка на временной  оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью. 

В соответствии с фазами развития профессионала  различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

1.3.Продвижение работников в фирме

     Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и квалификационного  роста, помогающую ему развить и  реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

     Планирование  деловой карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

     Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

     Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены ниже:  
 
 
 

Таблица 1

Основные  мероприятия по планированию карьеры персонала

     Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

     Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам  фирмы, уменьшение текучести, эффективное  использование) с индивидуальными  интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

     Одну  из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г, В, Ф, Оствальд:

     Гипотеза  Оствальда 

     В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые  из них по проявлениям своего характера  воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге “Великие люди” Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие  черты характера лучшие для высоких  результатов, а то, какие условия  способствуют в наибольшей степени  достижению этих результатов.

     Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое  теоретическое и практическое подтверждение.

     Для управления персоналом вывод из нее  следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству  следует избегать унифицированных  способов организации и мотивирования  труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого  из них наиболее благоприятные условия.

     Управление  карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе  найма, в ходе которого претенденту  должна быть представлена полная и  достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа  подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение  в должности, перемещение и т.п.

     Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

       • ознакомление работников с  имеющимися в фирме возможностями  продвижения в виде программ  обучения и консультаций по  индивидуальным планам повышения  квалификации;

       • регулярное информирование  и консультирование по открывающимся  в фирме возможностям обучения  и вакантным местам;

       • разработку программ поддержки  и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

       • перемещение работников по  трем направлениям:

1. продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста
2. горизонтальное перемещение (ротация)
3. понижение.

1.4. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда 

     Хорошо  организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая  фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и  строить на этой основе целостную  политику подготовки и продвижения  работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

     Создание  внутрифирменного рынка труда позволяет  фирме в определенной мере быть независимой  от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой  рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные  корпорации, имеющие возможности  ориентироваться на сохранение и  развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация  внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме  опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.