Управление деятельностью предприятия строительства на международном рынке

      Основным  принципом централизованной системы является принцип единоначалия: руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних предприятий и подразделений полностью отсутствует хозяйственная самостоятельность. При централизованной системе управления крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентированной как на национальный, так и на внешние рынки, в помощь президенту выделяются несколько вице-президентов. Вице-президенту по производству подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает производством закрепленной за ним продукции. Вице-президенту по сбыту, как правило, подчиняются два управляющих по сбыту (на внутреннем и внешнем рынке). Кроме того, в такой компании обычно имеется должность вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который является помощником президента компании.

      Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Сбытовая сеть производственных отделений такой фирмы находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют контроль над отделениями по продукту, сбытовыми подразделениями и производственными предприятиями.

      При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим  уровням управления, внутри фирмы  создаются производственные отделения, которые пользуются полной хозяйственной  самостоятельностью. За высшим руководством фирмы сохраняются лишь функции контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление перспективного планирования. Все производственные подразделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности; каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако создание таких отделений не означает, что система управления компанией является децентрализованной. Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:

      1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной  структуре управления количество  таких решений минимально.

      2. Важность данных решений. В  централизованных фирмах руководители  среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

      3. Последствия решений, принятых  на нижестоящих уровнях. Чем  выше степень децентрализации,  тем большее количество функций  затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

      4. Величина контроля за работой  подчиненных. Чем больше децентрализация  управления, тем меньше контроль  за нижестоящими руководителями.

      5. Степень децентрализации определяется  также степенью делегирования  высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления. 
В пределах одной фирмы централизация и децентрализация ее подразделений может быть различна.

      Централизация и децентрализация имеют свои преимущества. Так, централизация позволяет  улучшить контроль и координацию выполнения всех функций; избежать разрастания и развития одних отделов за счет других; рациональнее использовать опыт персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации состоят в том, что она дает право принятия решений руководителю, который находится ближе всего к возникающей проблеме; стимулирует инициативу; помогает профессиональному росту руководителей. Кроме того, децентрализованная система управления является наиболее оптимальной для управления крупными фирмами, ориентированными на международные рынки, так как в этих фирмах существуют огромное количество информации и сложности процесса принятия решений.

Специализированные  отделы в центральных  службах управления.

      Центральная служба представляет собой функциональную службу на общекорпоративном уровне. Предпосылкой повышения ее значимости явилось расширение масштабов международных операций фирм и, как следствие этого, возросшая потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации их действий, направленных на обеспечение прибыли для фирмы в целом. Постепенно центральные службы из чисто консультативных и совещательных превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления в масштабах всей фирмы. В них проводится подготовка информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в компетенцию служб с последующей передачей их высшему звену руководства для принятия решений.

      Центральные службы находятся в ведении высшего  руководства фирмы и возглавляются  вице-президентом, наделенным специальными полномочиями. Аппарат центральной службы зависит от ее размеров, характера деятельности службы и сложности ее организационной структуры.

      С усложнением процессов управления фирмами, действующими на международном  уровне, и появлением ряда новых функций управления возникла необходимость выделения в рамках центральных служб специализированных отделов. К ним прежде всего могут быть отнесены отделы по совершенствованию организационной структуры управления, занимающиеся вопросами перспективного планирования ОС, определения рационального сочетания принципов централизации и децентрализации управления, а также разработки гибких организационных механизмов. Кроме того, в рамках центральных служб существуют отделы, специализирующиеся на общефирменном контроле, маркетинге, организации и обслуживании производства.

      С транснационализацией деятельности фирм в рамках центральных служб появились  отделы, занимающиеся осуществлением внешних связей фирмы с правительственными органами как на местном, так и на общегосударственном уровне, с прессой и другими средствами массовой информации, а также с общественностью. В ведении специальных отделов по осуществлению связей с общественностью могут находиться вопросы рекламы в целях создания престижа фирмы в обществе (реклама благотворительной деятельности и т.д.).

      С усилением централизации управления крупной фирмой повышается необходимость  создания специальных отделов в  центральных службах управления. Это является важнейшей особенностью современной структуры транснациональных корпораций, что следует из рационального сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации.

Глава 2.  Анализ особенностей деятельностью предприятия на международном рынке в современных условиях.

     Качественные  изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК (транснациональным корпорациям). Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.

     Сосредоточение  значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление  его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических  связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.

     Важнейшие изменения в содержании международной  деятельности ТНК проявляют себя, прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена: производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями, опытом, другими услугами.

     Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью  ТНК вытекают, прежде всего, из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках, что продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработной платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.

     Одним из важнейших условий роста заграничной производственной деятельности явилась тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании.

     Важным  стимулом к расширению заграничной  производственной деятельности ТНК  был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.

     Производственные  заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и продают их иностранным покупателям часто через местных посредников.

     Сборочные предприятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию  массового производства, главным  образом в автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов, радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования. Заграничные сборочные предприятия являются удобным средством для организации сбытовой сети и технического обслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их как базу, ТНК получают возможность не только продавать в данной стране собираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание, но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видах машиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т.д.

     Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает  соответствующая правительственная  политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в  собранном виде вообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах).

     Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу.

     Для привлечения необходимых капиталов  развивающиеся страны вводят ряд  льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.