Управление персоналом инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ                      УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики предпринимательства и права

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Управление персоналом инспекции Министерства по налогам

    и сборам Республики Беларусь по Минскому району

Слушатель-дипломник

КТЦ, ПЭП-1              А.П.Волосенко

Руководитель

канд. экон. наук,

доцент              А.А.Брасс

МИНСК 2010

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа: 61 с., 2 рисунка, 8 табл., 45 источников, 4 прил.

ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Объектом исследования является инспекция МНС по Минскому району. Предметом исследования является система управления персоналом, теоретические основы ее функционирования, анализ организационной структуры управления персоналом.

Цель работы – проанализировать систему управления персоналом инспекции и разработать методические рекомендации по ее совершенствованию. Задачи работы - изучить теоретический материал по теме, собрать, обобщить и проанализировать фактические данные системы управления персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району, дать оценку эффективности ее функционирования, определить мероприятия по ее совершенствованию.

При выполнении работы использованы методы: сбора информации; изучения, систематизации и обобщения материала исследования, анализа источников (в том числе статистических данных).

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки: изучены определения основных понятий по управлению персоналом организации, проведен анализ основных направлений работы с кадрами; дана оценка эффективности функционирования системы управления персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району, разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы.

Областью возможного практического применения являются органы государственного управления Республики Беларусь, в частности, инспекции по налогам и сборам.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….……..4

1. Управление персоналом организации: содержание, структура, задачи….…...6

1.1. Персонал предприятия: понятие, структура……………………………….6

1.2. Организационные структуры управления …………………………………8

1.3. Система управления персоналом…………………………………………..11

1.4. Цели и задачи системы управления персоналом………………………….14

1.5. Система управления персоналом в государственной службе…………....16

1.6. Кадровая политика………………………………………………………….17

2. Управление персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району…………………………………………………………………………….21

2.1. Общая характеристика организации – инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району…………………………….……………...21

2.2. Анализ организационной структуры управления персоналом в инспекции………………………………...…………………………….….23

2.3. Отбор персонала и его адаптация……………………………………...….28

2.4. Оценка и аттестация персонала…………………………………………….32

2.5. Развитие персонала. Подготовка, повышение квалификации, переподготовка персонала………………………………………………33

2.6. Формирование и развитие кадрового резерва……………………………35

2.7. Оценка эффективности управления персоналом инспекции……………36

3. Предложения по совершенствованию управления персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району……………………………41

3.1. Направления совершенствования  системы управления  персоналом инспекции…………………………………………………………………...41

3.2. Программа адаптации персонала инспекции……………………………..48

Заключение………………………………………………………………………….54

Список использованных источников……………………...……………………....58

Приложения…………………………………………………………………………61

ВВЕДЕНИЕ

              Утверждение рыночных отношений в Республике Беларусь сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В связи        с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения.

              Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление,      и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки, с требованием учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.

              Управление персоналом как вид профессиональной деятельности, как профессия, как научная дисциплина рождается только при достаточно высоком уровне развития областей знания и промышленности. Эта деятельность обретает характер сложнейшего вида общественной практики, ею необходимо овладевать и руководителям всех уровней управления, и специалистам. Ценность управления персоналом как вида профессиональной деятельности состоит в том, что это единственный вид общественной и собственно управленческой практики, непосредственно претворяющий потенциал научного знания о профессиональных возможностях человека в практическую область, становясь одновременно важнейшим фактором и ресурсом управления обществом, государством, предприятием. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управлению персоналом. Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом, в силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.

              Актуальность этого вида деятельности свидетельствует о том, что управление персоналом носит комплексный – социально-управленческий, психологический, экономический и правовой характер. Без преувеличения можно сказать, что в XXI веке господствующее положение в структурах управления предприятиями, организациями будут занимать те специалисты, которые владеют технологиями управления возможностями человека вообще и профессиональными возможностями в частности. В настоящее время возрастает значимость государственной службы Республики Беларусь деятельности государственных служащих, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, также приобрели особую актуальность. Таким образом, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

              Цель дипломной работы – проанализировать систему управления персоналом инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району, разработать рекомендации по ее совершенствованию. Достижение данной цели предполагает решение следующих задач: изучение теоретического материала по теме, сбор, обобщение и анализ фактических данных системы управления персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району, оценку эффективности ее функционирования и определение мероприятий по ее совершенствованию, в частности, по адаптации персонала.

1.         УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА, ЗАДАЧИ

1.1.                Персонал предприятия: понятие, структура

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация независимо от размеров и форм собственности. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

              После перехода к рыночной системе хозяйствования в научной литературе по управлению персоналом появляется множество научно-исследовательских работ, различных статей по управлению персоналом в новых условиях. Среди авторов, наиболее полно и комплексно освещающих проблемы управления персоналом, теорию управления человеческими ресурсами, методологию управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности, необходимо отметить А.Я. Кибанова, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Ю.Д. Красовского,      Э.Е. Старобинского, В.В. Травина, С.В. Шекшню, М.А Кремень, А.Г.Беляева.

Под персоналом организации подразумевается личный состав организации, работающий по найму, состоящий в трудовых отношениях с работодателем и обладающий определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. По категориям делится на руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих [6, с.15]. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [6, с.25].

Персонал характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

В теории и практике управления существуют различные классификационные подходы к структуре персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категорий работников [32, с.47]. Базовой в отечественной практике является классификация работников по категориям. Она закреплена в Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих». Правила учета персонала в организациях определены Инструкцией по статистике персонала, которая регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия их и др.

Распределение персонала осуществляется по следующим укрупненным позициям: по участию в основных видах деятельности; по характеру трудовых функций.

Совокупность отдельных групп работников, выполняющих различные функции, образует структуру персонала. В соответствии с принятой в Республике Беларусь классификацией, работающие на промышленном предприятии подразделяются на следующие категории.

А. По участию в основных видах деятельности выделяется:

1) персонал основных видов деятельности (производственный), т.е. работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, оказанием услуг, осуществляющие обслуживание этих процессов и управление ими;

2) персонал не основных видов деятельности (непроизводственный) – это работники подразделений социальной сферы: баз отдыха, здравпунктов, центров обучения, дошкольных учреждений, состоящих на балансе предприятия.

Б. По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих:

1) рабочие осуществляют свою работу с преобладающей долей физического труда, создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера;

2) служащие (управленческий персонал) заняты преимущественно умственным трудом. Они осуществляют управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции. Служащие объединяются в несколько подгрупп (руководители, специалисты, технические исполнители) по такому классификационному признаку, как степень отношения к управленческому решению: руководители принимают решения; специалисты готовят специальную информацию для их принятия; технический персонал аппарата управления создает управленческие документы и обеспечивает их хранение.

Руководители осуществляют функции общего управления, имеют             в подчинении сотрудников, обладают юридическим правом принимать решения. Они подразделяются на руководителей трех уровней: высшего (организации в целом), среднего (основных структурных подразделений), низового (работающих непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов.

Руководители подразделяются также на линейных и функциональных. Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами, филиалами) предприятий, обществ, фирм. Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, возглавляя соответствующую службу (например, начальник планового отдела, начальник отдела маркетинга).

Основанием для отнесения персонала к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации, которая определяется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих. Совокупность должностей находит свое отражение в штатном расписании. Этот документ утверждается руководителем организации и содержит сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, перечень должностей, должностных окладов.

В аналитических целях структура персонала может рассчитываться также по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы в организации. Прослеживаются также изменения в динамике этих показателей за определенный период.

1.2.           Организационные структуры управления

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации [14, с.21].

Схематически можно определить составные элементы внутренней среды организации следующим образом (Рисунок 1):

Рисунок 1. – Внутренняя среда организации

Примечание - Источник: [14, с.21, рисунок 2.6.]

Как видно из схемы, внутренняя среда организации состоит из пяти обязательных составляющих. Это четко выстроенные цели организации, сбалансированная организационная структура, определение задач по достижению целей, непосредственно технология и, конечно же, трудовые ресурсы.

Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи. Организационная структура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации       [3, с.24]. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

Традиционные организационные структуры управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются на следующие типы: линейные, функциональные, линейно-функциональные.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация в максимальной степени принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления не только в сфере производства, но и в управлении другими деловыми организациями и фирмами: торговля, обслуживание, общественное питание и др. Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности или в отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности. Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т.к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи. Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов деятельности организации.

1.3.           Система управления персоналом

В широком понимании – управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации [23, с.38].

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.      Содержание системы управления персоналом составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

              Система управления персоналом является неотъемлемой частью системы управления предприятием, и ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации. В связи с этим эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней. Также, система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: применяемых методов, процедур, программ, специально выделенных сотрудников и финансовых средств. В ней выделяют подсистему общего управления и подсистемы функционального управления персоналом.

              Общее управление (руководство) производственным поведением работников осуществляют все линейные руководители, начиная от генерального директора до мастера, т.е. на всех уровнях управления. Подсистемы функционального управления персоналом образуются по основным направлениям кадровой работы. Независимо от отраслевой принадлежности, области, формы хозяйственной деятельности в современных организациях можно выделить следующие функциональные подсистемы:

– формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации;

– кадровое планирование, т.е. определение качественной и количественной потребностей в персонале;

– комплектование штата и адаптация новых работников;

– обучение и развитие работников;

– оценка и контроль;

– активизация потенциала человеческих ресурсов;

– кадровое делопроизводство.

              В функциональных подсистемах объединены однородные виды работ. Так, например, подсистема обучения и развития работников включает в себя обучение, повышение квалификации, формирование кадрового резерва и работу с ним, планирование и контроль деловой карьеры. Подсистема активизации потенциала человеческих ресурсов объединяет функции оценки персонала, разработки систем оплаты, материального и морального стимулирования труда, систем социальной защиты и льгот, формирования и поддержания организационной культуры и т.д.

              Примерная схема управления персоналом приведена в Таблице 1.

Таблица 1. – Схема управления персоналом

Примечание – Источник: [11, с.62, таблица 4].

              В крупных организациях функции каждой подсистемы закреплены за отдельными структурными подразделениями, в небольших организациях один отдел кадров может выполнять функции нескольких подсистем, в мелких – вообще, эти функции закреплены за одним сотрудником (иногда в порядке совмещения обязанностей – юрист, секретарь) или же выполняются самим руководителем организации. Если учесть большую занятость руководителя многочисленными производственными проблемами, то многие функции не исполняются должным образом. Надо признать, что еще значительная часть руководителей отечественных предприятий, фирм относятся к человеческим ресурсам более небрежно, чем их западные коллеги. Они часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легковосполнимый ресурс.

              Принципами организации современной системы управления персоналом являются:

– эффективность подбора и расстановки сотрудников;

– справедливость в оплате и мотивации труда, вознаграждение как за индивидуальные, так и коллективные достижения;

– должностное продвижение сотрудников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами и потребностями организации;

– планомерное и эффективное решение социальных проблем сотрудников.

              Проектирование и совершенствование системы управления персоналом предполагают не только решение широкого круга задач по анализу существующего положения и проектированию предполагаемых изменений, но и разработку соответствующих процедур и документов. Управление персоналом становится технологичным, когда его реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур и документов, регламентирующих все основные направления работ. Это требует достаточно высокого уровня квалификации руководителей и специалистов, осуществляющих управление персоналом, а также привлечения консультантов по управлению. В практике предприятий, например, достаточно отработаны процедуры набора и отбора персонала, оценки и аттестации персонала, стимулирования труда и др.

1.4.           Цели и задачи системы управления персоналом

              Фундаментальным понятием управления является понятие «цели» как результата, к которому стремится объект управления. Поэтому постановка четко сформулированных целей менеджмента – одна из самых сложных проблем в управлении. К тому же цели управления отличаются от общей цели предприятия, так как они более специфичны. Цели управления, естественно, предопределяются общей целью предприятия, однако, как рычаги управления объектами, направлены на достижение частных результатов, поставленных перед конкретными объектами в соответствии со спецификой их деятельности. Правильно определенная для конкретных объектов и даты цель управления увеличивает вероятность достижения цели всего предприятия. Наличие цели у объектов управления служит, таким образом, связующим звеном в координации их общей деятельности. Главная цель управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными.

              Различают цели общие и специфические. Общие цели связаны с главными причинами организации предприятия. Они обычно устанавливают общие задачи, значение и миссию предприятия. В рыночных условиях для большинства предприятий чаще всего общей задачей является получение прибыли от конкретных видов деятельности. Но в определенных условиях общей задачей может стать выживание предприятия в усложнившихся условиях. Специфические виды деятельности конкретизируют общую цель и задачу [3, с.8].

              Таким образом, общими целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

              Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности

профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

              При постановке общих задач управление концентрирует внимание на интересах потребителей продукции или услуг, ради производства которых создано предприятие. При этом выделяются те положительные характеристики в производимой продукции, которые в условиях жесткой конкуренции привлекают к ней потребителей. В определенной мере вопрос о значении предприятия представляет собой социальную, философскую и этическую категории, характеризующие реакцию общества на место и роль предприятия по созданию материальных благ. Это тот общественный имидж предприятия, который удалось или еще предстоит создать.

1.5.           Особенности управления персоналом в органах государственного управления

              В органах государственного управления (государственной службе) объектом управления персоналом являются способности, профессиональные возможности человека, которые по праву рассматриваются как стратегические активы государственного управления [37, с.121].

              До недавнего времени само понятие «управление персоналом в государственной службе» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и её особенностям как сферы общественно полезной деятельности. Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе. Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих. Таким образом, управление персоналом органов государственного управления представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных на Рисунке 2.

Рисунок 2. - Структура основных направлений деятельности управления персоналом

Примечание – Источник: [33, с.252, рисунок 2.5]

              Управление персоналом в органах государственного управления как система переживает в настоящее время состояние усложнения. Это происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной службе; во-вторых, в силу постоянного усовершенствования законодательства, нормативных, правовых актов; в-третьих, в результате постоянного изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования, и, конечно же, в силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления организации.

1.6.           Кадровая политика

              Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. На Западе крупные частные компании и организации системы государственной службы последовательно реализуют принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации. Управление персоналом – термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика. Кадровая политика – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

              В широком смысле, кадровая политика – совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [6, с.8]. Кадровая политика бывает активная и пассивная, закрытая и открытая и др. Основу кадровой политики составляет организационная стратегия управления человеческими ресурсами. Элементами кадровой политики являются: количественное и качественное планирование человеческих ресурсов; стимулирование персонала; обучение персонала; занятость персонала; высвобождение персонала; социальная политика; информационно-коммуникационная политика; содействие в экономической и общественной деятельности.

              Этапы построения кадровой политики:

- формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

- построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий;

- мониторинг персонала: контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий.

              Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий. В области планирования персонала: количественное и качественное планирование персонала; структурирование и планирование расходов на персонал. В области внутренней и внешней занятости: непрерывное последовательное планирование; сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; кадровый мониторинг в учебных заведениях; введение в специальность; регулярное представление информации о стратегии и деятельности организации; повышение квалификации. В области вознаграждений: гибкие структуры окладов; гибкая система начисления надбавок.

              Служба управления персоналом является инструментом реализации кадровой политики организации. Особенность целей управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Сотрудники не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям организации. Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и всего предприятия. Они же определяют и функции служб управления персоналом, к которым можно отнести:

– разработка кадровой политики;

– планирование человеческих ресурсов;

– набор и отбор персонала;

– профессиональная ориентация и адаптация;

– обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров, планирование карьеры;

– оценка и аттестация персонала;

– развитие мотивационной среды;

– управление дисциплиной;

– улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

              Таким образом, задачи кадровых служб в общем виде сводятся к следующему:

– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

– создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

– обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

              Что касается механизма реализации кадровой политики, то он представляет собой систему норм и нормативов, планов организационных, административных и социальных мероприятий. Кадровая политика предприятия находит выражение в различных внутренних нормативных документах (коллективный договор, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров, положение о кадровом резерве и др.).

              В отечественной системе управления персоналом основным структурным подразделением по-прежнему является отдел кадров, в котором сосредоточены вопросы трудоустройства, организации профессионального обучения и повышения квалификации. Отделы кадров многих организаций играют откровенно вспомогательную роль и в реальной жизни не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими и другими подразделениями, также выполняющими отдельные функции по управлению персоналом. Создание служб управления персоналом современных организаций происходит на базе объединения упомянутых подразделений и повышения их статуса. В реальной практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, современные предприятия считают, что такое формальное закрепление позволяет избегать потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.

              Таким образом, можно сделать следующий вывод: управление человеческими ресурсами рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

2.         УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИНСПЕКЦИИ МНС РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ПО МИНСКОМУ РАЙОНУ

2.1.           Общая характеристика организации – инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району

              Среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, важное место занимают налоги. В условиях рыночных отношений, и особенно в переходный к рынку период, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

              Государственная налоговая служба Республики Беларусь создана постановлением Совета Министров БССР от 02.04.1990 N 78 в системе Министерства финансов БССР. В подчинении Главной государственной налоговой инспекции Министерства финансов БССР находилось 185 государственных налоговых инспекций по областям, городам, районам и районам в городах. За девятнадцать лет своего существования в системе государственной власти налоговая служба республики прошла долгий путь от структурного подразделения в составе Министерства финансов до самостоятельного республиканского органа государственного управления – Министерства по налогам и сборам. В настоящее время в 157 инспекциях Республики Беларусь работает более 10 тысяч человек. Инспекция МНС Республики Беларусь по Минскому району является одной из крупных инспекций республики. По состоянию на 01.01.2009 года на учете в инспекции состояло 106593 плательщиков, в том числе организаций – 4480, физических лиц и индивидуальных предпринимателей 102113. Кроме того, на учете состоит 1416 субъектов предпринимательской деятельности, подлежащих ликвидации. На момент образования инспекции численность работников составляла всего лишь 22 человека, на сегодняшний день в инспекции работает 146 человек.

Инспекция Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району расположена по адресу: ул. Притыцкого, 90, г. Минск; начальник инспекции – Реутова Тересса Альбиновна. Аппарат инспекции работает в режиме пятидневной рабочей недели: начало рабочего дня – 8.00, перерыв на обед с 13.00 – до 14.00, окончание рабочего дня -  17.00; выходные дни: суббота, воскресенье. Инспекция МНС подотчетна и подконтрольна инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минской области, Министерству по налогам и сборам Республики Беларусь. Основные задачи, функции, права и обязанности, порядок деятельности инспекции Министерства по налогам и сборам и ее должностных лиц определяются Общей частью Налогового кодекса Республики Беларусь, иными актами законодательства, Положением об инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району (утверждено приказом МНС Республики Беларусь по Минской области 07.04.2008г № 29). Финансовый орган, с которым взаимодействует инспекция МНС Республики Беларусь по Минскому району, – финансовый отдел Минского районного исполкома.

              Списочная численность работников инспекции на 01.01.2010 г. составляет 146 человек (без внешних совместителей), без персонала по обслуживанию зданий – 140 человек, в том числе 136 человек – государственные служащие, Большинство работающих в коллективе – женщины (80%), среди государственных служащих женщины составляют 81,7%; 70% от общего числа работников инспекции составляют работники      в возрасте до 35 лет. Высшее образование имеют 108 государственных служащих (79,5%), трое – имеют два высших образования, 28 государственных служащих (или 20,5%) – со средним специальным образованием, 13 из них обучаются без отрыва от производства в высших учебных заведениях (в основном в Белорусском государственном экономическом университете), в том числе 1 государственный  служащий получает второе высшее образование. По сравнению с 2008 годом удельный вес государственных служащих, имеющих высшее образование, увеличился с 75,2%  до 79,5%. Количество государственных служащих в возрасте до 30 лет включительно составляет 60,3%, 26,5% - в возрасте от 31 года до 40 лет включительно. Более половины работников инспекции (56,0%) имеет стаж государственной службы от 5 лет и выше, среднее значение по инспекции составляет 7 лет, 50,8% государственных служащих проработали в налоговых органах более 5 лет, в том числе 21,4% - более 10 лет, среднее значение стажа работы в налоговых органах по инспекции составляет 6 лет. Сравнительные данные за 2008-2009 гг. приведены в Таблице 2, в виде диаграмм данные наглядно показаны в Приложении А.

Таблица 2. - Сравнительные данные численных показателей работников за 2008-2009 гг.

Примечание – Источник: собственная разработка

              Как следует из таблицы: списочная численность работников по сравнению с 2008г. в 2009г. увеличилась на 17 штатных единиц, большее количество работников было принято в 2009г., поскольку было принято решение вышестоящего органа о расширении штата инспекции, в связи с увеличившимся объемом выполняемой работы. Что касается большего количества уволенных работников в 2008 г. по сравнению с 2009 г., – это связано с приходом нового начальника инспекции и государственных служащих, занявших руководящие должности, что повлекло большее число увольнений по инициативе работников, не пожелавших продолжать трудовые отношения с новым руководством. Данное обстоятельство можно выделить в проблему управления персоналом в организации – адаптацию персонала к изменяющимся новым условиям. Новому руководству необходимо было достичь взаимопонимания с уже сложившимся коллективом, что удалось не сразу.

2.2.           Анализ организационной структуры управления персоналом в инспекции

              Совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих подразделений организации, которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочить управление, налаживать взаимодействие между подразделениями, объектами и субъектами управления; регламентировать систему подчиненности, прав и ответственности, называется организационной структурой [6, с.32]. Организационная структура – это формальная структура, которая закрепляется с использованием разных правовых форм (положения об инспекции, приказов и др.). Структура инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району утверждается начальником вышестоящей инспекции - инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минской области.

              Структура инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району приведена в Таблице 3, схематически структура подчинения отражена в Приложении Б.

Таблица 3. - Структура инспекции

Примечание – Источник: собственная разработка

              Руководство деятельностью инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району осуществляется начальником инспекции, в компетенции которого: общие вопросы организации и координации работы инспекции; взаимосвязь с руководством райисполкома, вышестоящими и контролирующими органами; вопросы компьютеризации налоговой службы, координация этой работы и материально-техническое обеспечение инспекции; вопросы юридического отдела, сектора организационно – кадровой работы, сектора бухгалтерского учета.

              Первый заместитель начальника инспекции ответственен за: организацию учёта налогов, отчётности, взыскание платежей, экономический анализ; идеологическую работу и её координацию в инспекции. Несет персональную ответственность за неукоснительное выполнение требований Директивы Президента Республики Беларусь от 27 декабря 2006 г. № 2 «О мерах по дальнейшей дебюрократизации государственного аппарата», иных нормативных правовых актов Главы государства, Совета Министров Республики Беларусь по вопросам организации работы с населением; организацию работы  административно – хозяйственного отдела.

              Заместитель начальника инспекции – начальник управления контроля за налогообложением индивидуальных предпринимателей и физических лиц: координирует работу инспекции по контролю за соблюдением налогового законодательства физическими лицами и индивидуальными предпринимателями; ответственен за взаимосвязь со средствами массовой информации; обеспечивает контроль за своевременностью и полнотой рассмотрения поступающих заявлений, обращений граждан и рассмотрением жалоб.

              Заместитель начальника инспекции – начальник управления контроля за организациями: курирует работу инспекции по контролю за соблюдением налогового законодательства организациями, за производством и оборотом алкогольной продукции, табачных изделий и других подакцизных товаров и взаимодействие по этим вопросам с другими контролирующими органами; вопросы ведения административного процесса.

              Деятельность инспекции обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Структура включает подразделения (управления), которые охватывают основную деятельность организации, к ним относятся такие отделы как юридический, учета, отчётности и экономического анализа, отдел контроля за организациями, отдел консультаций и другие.

              Более подробно необходимо остановиться на анализе существующей организационной структуры инспекции, т.к. именно она является важнейшей элементом для эффективного проектирования всей системы управления. Принятая организационная структура  в инспекции МНС Республики Беларусь линейно-функциональная. Из основных принципов построения организационной структуры можно привести следующие:

- гибкость — характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, возникшими потребностями (так, в 2009 г. был создан отдел консультаций);

- централизация – начальник инспекции курирует работу управлений, отделов, секторов;

- специализация — обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления;

- нормоуправляемость — это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено организации — 4 чел., среднее звено (функциональные руководители – начальники отделов) — 14-20 чел.;

- экономичность — характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

              Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе: единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы); согласованность действий исполнителей; чётко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность начальника отдела за результат  проделанной работы.

              Основная цель в процессе  организации  системы управления персоналом – регламентация деятельности работника, которая определяется должностной инструкцией. В инспекции разработаны положения об отделах, службах в объёмах, требуемых установленными стандартами, каждый работник под роспись ознакомляется с должностной инструкцией. Для обеспечения выполнения функций подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных подразделений.

              Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и всей организации. Они же определяют и функции служб управления персоналом, осуществляемые в инспекции сектором организационно-кадровой работы, к которым относятся:

– разработка кадровой политики;

– планирование человеческих ресурсов;

– набор и отбор персонала;

– профессиональная ориентация и адаптация;

– обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров, планирование карьеры;

– оценка и аттестация персонала;

– развитие мотивационной среды;

– управление дисциплиной;

– улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

              Для комплексного решения задач по управлению персоналом                     в инспекции ежеквартально разрабатывается план работы сектора организационно-кадровой работы, представленный в Приложении В, охватывающий все вышеперечисленные функции.

              Таким образом, организация управленческого труда в налоговой инспекции обеспечивает его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности. В современных условиях организация труда основывается, в частности, на применении современных технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда работников, сохранения их здоровья и работоспособности. Она направлена на решение следующих задач:

– экономической – выполнение возложенных на управленческий персонал функций при минимальных затратах;

– психофизиологической – обеспечение сохранения здоровья работников, их длительной и устойчивой работоспособности, поддержание нормального психологического климата в коллективе;

– социальной – обеспечение содержательности, привлекательности и престижности труда, более полное использование творческого потенциала работников.

2.3.           Отбор персонала и его адаптация

              Подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и сложная. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов.

              Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних источников инспекции, так и внешних источников. Внутренний набор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний набор (рекрутинг) – когда для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно различаются и используемые средства. Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки, приведенные в Таблице 4.

Таблица 4. - Преимущества и недостатки источников поиска работников

Примечание – Источник: собственная разработка

              Тип кадровой политики предприятия оказывает существенное влияние на процессы подбора персонала. Предприятия с открытой кадровой политикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников. В налоговой инспекции Минского района наблюдается смешанный тип кадровой политики. Формирование персонала в инспекции в основном происходит из внутренних резервов, иногда приглашаются специалисты из других налоговых инспекций и вышестоящих организаций (по состоянию на 01.01.2010 – 10 человек), бывают и обращения  в Службу занятости населения.

              Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям инспекции  предусматривает:

– определение потребности в персонале с учетом существующей потребности организации (расширение штата определенных отделов);

– получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляются;

– установление квалификационных требований, необходимых для эффективного выполнения данной работы;

– выделение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые рассматриваются в качестве критериев при оценке кандидатов;

– определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- сдача экзамена при приеме на государственную службу.

              Специалисты сектора организационно-кадровой работы изучают данные обратившихся для трудоустройства в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к работникам налоговых органов. В некоторых случаях с предыдущего места работы уточняются деловые, нравственные качества лица, претендующего на работу в инспекции. При назначении на должность кандидаты проходят обязательное собеседование с руководителем структурного подразделения, начальником инспекции. В процессе беседы выявляются такие качества, как способность проанализировать проблему и принять обоснованное решение, умение самостоятельно учиться, комбинировать и расширять свои профессиональные знания, а также владение информационными и коммуникационными технологиями. В результате, механизм подбора персонала в инспекции отлажен и продуктивен.

              Адаптация новых работников к работе в инспекции является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Практика показывает, что наиболее высокий уровень текучести персонала инспекции отмечается в группах работников со стажем работы до 1 года и от    1 года до 3 лет. В большей части это молодые работники, которых не устраивают уровень заработной платы, организация и условия труда, отсутствие возможности предоставления жилья.

              Организация процедуры адаптации позволяет предупредить возможные негативные последствия. Но она требует значительных усилий кадровых служб и руководства предприятия.

              По направленности различают адаптацию:

– психофизиологическую;

– профессиональную;

– социально-психологическую.

              Психофизиологическая адаптация – это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии. В современном производстве морально устаревают не только техника и технологии, но и санитарно-технические нормы производственной обстановки. Человек приспосабливается к субъективно воспринимаемым им санитарно-гигиеническим нормам, ритму труда, который в инспекции считается очень напряженным, регламенту работы. Объективным показателем динамики этого процесса являются степень утомляемости работника, изменение производительности труда в течение рабочего дня; субъективным – оценка самочувствия работника.

              Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Для новичков организуют курсы или прикрепляют к ним опытного работника. Объективными факторами скорости профессиональной адаптации являются квалификация, образование и опыт работника; субъективными – его отношение к профессии, ожидания.

              Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений. Она может быть связана с трудностями: обманутые ожидания быстрого успеха, переоценка трудностей, несовместимость в коллективе и др. При этом очень важны поддержка и внимание руководителя, его позиция. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее ценностях, нормах, деловых и личных взаимоотношениях в рабочей группе, позиции отдельных членов группы и лидерах.

              Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, достижении эмоционального комфорта, приобретении друзей. Нормальный срок адаптации для различных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.

              В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

1) ознакомление – получение информации;

2) приспособление – переориентация;

3) ассимиляция – приспособление к новой среде;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями организации.

              При введении работника в отдел, основная нагрузка ложится не только на руководителя подразделения, который объясняет специфику работы в данном подразделении, знакомит с сотрудниками, но и на непосредственно коллег.

              Особое внимание в инспекции уделяется работе с молодыми специалистами, их профессиональной и социально-психологической адаптации. В инспекции работает 82 работника в возрасте до 31 года или 60% от общего количества всех государственных служащих, в том числе 30 работников – в возрасте до 26 лет. В 2009 году в инспекцию на работу принято 4 молодых специалиста. В целях приобретения необходимых практических и организаторских навыков для осуществления своих должностных обязанностей, изучения специфики своей работы и углубления знаний организована стажировка молодых специалистов, которая проходит под руководством опытных работников. Ежеквартально проводятся встречи молодых специалистов с руководством инспекции, где обсуждаются проблемы молодых специалистов, их адаптации и закрепления в налоговых органах.

              Для молодых работников инспекции создаются надлежащие условия для учебы без отрыва от производства, с учетом личных обстоятельств предоставляются социальные отпуска, правда, обычно без сохранения заработной платы, изменяется график рабочего времени.

              Уменьшился удельный вес увольняемых из инспекции от общего количества работающих. В 2008 году из инспекции уволен 41 человек, в том числе государственных служащих – 27, за 2009 год соответственно 29 и 19. 68,5% уволенных государственных служащих (13 человек из 19) – в возрасте до 30 лет, что, естественно, характеризует более эффективно проведенную работу по управлению персоналом инспекции, его адаптации. Но все же следует отметить, что программе адаптации сектором организационно-кадровой работы уделяется недостаточно внимания, требуется разработка эффективных рекомендаций по адаптации персонала в инспекции.

2.4.           Оценка и аттестация персонала

              Оценка персонала – это процесс сбора, анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Оценка рабочих показателей является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов.

              В общей системе управления персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району оценка персонала занимает важное место, поскольку при этом достигаются следующие цели:

– повышение трудовой дисциплины и производительности труда работающих;

– стимулирование профессионального роста сотрудников, повышение их квалификации;

– планирование профессионального развития и карьеры;

– более обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

              Результат труда специалистов определяется исходя из объема, своевременности и качества выполнения закрепленных за ними обязанностей, поскольку очень затруднительно количественно определить результат, величину личного вклада в общий результат. Индивидуальные особенности работника также оцениваются, например, особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы; коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность и др.

              Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала на отечественных предприятиях является аттестация. Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. В инспекции аттестацию проходят все государственные служащие один раз в три года; начальник инспекции –  экзаменуется в вышестоящем органе.

              Главной функцией аттестации является установление факта соответствия (несоответствия, неполного соответствия) того или иного человека к занимаемой должности. Поэтому конечной целью аттестации является принятие решения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.

              Нормативной базой для проведения аттестации является разрабатываемое на предприятии Положение об аттестации, Положение о государственной службе. Типовая структура документа включает: общие положения, состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к аттестации; проведение аттестации; решения, принимаемые по результатам аттестации. Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит на специалистах сектора организационно-кадровой работы. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и графики ее проведения, контролируют сам процесс проведения аттестации.

              Даже при условии прохождения аттестации, следует обратить внимание на невыполнение в некоторых случаях инспекцией МНС требований квалификационного справочника «Государственные должности государственных служащих», утверждённого постановлением Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 24.10.2003 №135, в отношении предъявляемых квалификационных требований при назначении на должности государственных служащих. В инспекции работниками со средним специальным образованием заняты должности: заместителя начальника инспекции – начальника управления – 1, начальника отдела – 2, заместителя начальника отдела – 1, главного государственного налогового инспектора (специалиста) – 9, старшего государственного налогового инспектора – 7. В целях выполнения квалификационных требований проводится подготовка, повышение квалификации, переподготовка персонала.

2.5.                Развитие персонала. Подготовка, повышение квалификации, переподготовка персонала

              Развитие персонала – это центральная сфера деятельности по управлению персоналом с позиций решения стратегических задач организации. Поскольку целью развития персонала является совершенствование интеллектуального потенциала сотрудников и кадрового потенциала всей инспекции, персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов организации. Одним из главных направлений управления развитием персонала выступает профессиональное развитие. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Также профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышает трудовую мотивацию сотрудников и их приверженность инспекции. Другим важным направлением развития персонала является обеспечение служебного роста сотрудника и управление этим процессом. Стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию должно обеспечиваться на предприятии планированием деловой карьеры, продвижением по службе, зачислению в кадровый резерв государственных служащих. В результате работник получает стимул к постоянному профессиональному росту, видит перспективу, уверенно планирует собственную жизнь, целенаправленно готовится к будущей работе. Определение потребностей в профессиональном развитии каждого сотрудника требует совместных усилий кадровой службы, самого сотрудника и его непосредственного руководителя.

              Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее текущих и особенно стратегических задач, и теми знаниями, которыми он обладает в действительности. Различают следующие виды профессионального обучения.

              Производственное обучение – процесс непосредственной передачи требуемых профессиональных навыков или знаний при приеме новых сотрудников на рабочее место или переводе, перемещении в другое структурное подразделение. В этом случае организуется групповое обучение, или прикрепление к новому работнику более опытного сотрудника, или непосредственный руководитель может делать это сам.

              Повышение квалификации – это обучение после получения работником основного образования. Оно направлено на поддержание и совершенствование профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой, более высокой должностью) и приобретение новых навыков. Повышение квалификации сотрудников обусловлено изменениями во внутренней и внешней среде, усложнением процесса управления: освоением новых сфер и видов деятельности.

              Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) и текущая (до одного года) потребность в повышении квалификации, планируются конкретные мероприятия, разрабатываются необходимые программы. Потребность в определении направлений выбора форм и методов обучения выявляется на основании проводимых аттестаций и текущих оценок персонала.

              Обучение вне рабочего места более эффективно, оно дает возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации, формировать принципиально новые поведенческие и профессиональные навыки, ознакомиться с опытом работы других организаций, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей.

              Традиционные методы обучения работников инспекции: курсы, лекции, семинары, обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации. Они являются преобладающими при передаче и закреплении разнообразных знаний, имеют низкие финансовые затраты, но не лишены недостатков – не позволяют учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых.

              Необходимость в переподготовке возникает в инспекции при недостаточном уровне знаний для назначения (замещения) на определенную должность, непрофильном образовании работника, - и переподготовка, как раз, и  предполагает приобретение знаний и навыков по новой специальности. Так, за 2009 год повышено в должности 30 работников инспекции, за 2009 год прошли курсы повышения квалификации 14 работников, в основном – в Институте переподготовки и повышения квалификации экономических кадров Белорусского государственного экономического университета, в том числе 7 человек – из резерва руководящих кадров.

2.6.           Формирование и развитие кадрового резерва

              В практике прохождения государственной службы в Республике Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность, сопутствующие им мероприятия и замещение вакантных должностей руководящего звена. Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовка работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.

              Формирование резерва кадров из числа работников инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району, способных к замещению более высоких должностей, рассматривается сегодня как важнейшее условие повышения эффективности деятельности инспекции. Налоговым органам нужны кадры с новым духовным зарядом, с новым экономическим мышлением, навыками использования современной информационной технологии. Ежегодно пересматривается и формируется резерв руководящих кадров. Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим в инспекции Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. В связи с выходом в свет Указа Президента Республики Беларусь от 26.07.2004 № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» изменился качественный и количественный состав резерва, что позволяет обеспечить выполнение основных задач, стоящих перед инспекцией по формированию государственного бюджета. Резерв кадров в инспекции сформирован  из числа наиболее подготовленных специалистов, обладающих необходимыми деловыми профессиональными и моральными качествами, организаторскими способностями. При зачислении в резерв учитываются результаты работы кандидата, выводы и рекомендации аттестационной комиссии, мнение трудового коллектива, состояние трудовой и исполнительской дисциплины на вверенном участке работы, а также возраст работника. Срок нахождения в резерве определяется личными и деловыми качествами и перспективами дальнейшего служебного роста кандидата. На 01.01.2010 г. в резерв руководящих кадров инспекции  включено 24 сотрудника, в том числе 18 - женщины.  Все работники имеют высшее образование, 14 человек в возрасте до 30 лет включительно, остальные – в возрасте до 40 лет. По стажу работы в налоговых органах  от 1 года до  5-ти лет в резерве состоит 10 человек, имеют стаж работы свыше 5 лет – 14. Двое из резерва были назначены на должности, включенные в кадровый состав резерва, еще 6 человек исполняли обязанности временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, 19 человек, состоящих в резерве, прошли стажировку на должностях, включенных в резерв руководящих кадров инспекции. Специалистами, состоящими в резерве, составлены индивидуальные планы повышения квалификации.

2.7.           Оценка эффективности управления персоналом инспекции

              Система управления персоналом является неотъемлемой частью системы управления, и ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации. Эффективность системы управления оценивается в зависимости от форм и методов работы с персоналом. При этом учитываются показатели: структура персонала, уровень его квалификации, текучесть кадров, дисциплина, степень укомплектованности кадрового состава (планируемая и фактическая численность, соответствие профессионально-квалификационного уровня требуемому, расходы на одного работающего.

В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд недостатков, которые можно систематизировать в следующую таблицу (Таблица 5).

Таблица 5. - Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе

Примечание – Источник: собственная разработка

              Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования. Вместе с тем, наблюдается и положительная динамика в развитии системы управления персоналом в рассматриваемой организации

              Распределение и использование работников инспекции осуществляются на организационной основе, т.е. на основе штатного расписания организации, организационной структуры управления, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций. Организационная культура инспекции представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации, в частности, на отношения руководства и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, мотивацию.

              Приоритетными направлениями деятельности по управлению персоналом инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району являются: качественное формирование и эффективное использование кадрового потенциала, формирование действенного резерва руководящих кадров и организация эффективной работы с ним, организация информационно-воспитательной работы и создание оптимального морально-психологического климата в коллективе, а также проведение постоянных организационно-профилактических мероприятий по противодействию коррупционным проявлениям в инспекции.

              Особое внимание уделяется подбору и расстановке кадров. В инспекции создан и постоянно  обновляется банк данных из лиц, обратившихся по поводу трудоустройства. Подбор и расстановка кадров осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями, нравственно-психологическими особенностями, деловыми качествами претендента на должность. Закреплению кадров в инспекции способствует поиск и использование методов поддержания лояльности персонала: введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности, сбалансирование интересов организации и интересов работника, обеспечение потребности работников в отношении содержания труда, благоприятных условий для их работы, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения.

              Формирование персонала в инспекции в основном происходит из внутренних резервов, что приводит к более быстрой и эффективной адаптации работников. При назначении на вышестоящую должность учитывается профессионализм, деловые и личные качества, потенциальные возможности претендента. Резерв кадров в инспекции сформирован  из числа наиболее подготовленных специалистов, обладающих необходимыми деловыми профессиональными и моральными качествами, организаторскими способностями. За высокие достижения в работе в инспекции широко применяются меры морального и материального стимулирования, всего в      2009 году было поощрено и награждено 40 сотрудников инспекции (Почетными грамотами МНС Республики Беларусь, инспекции МНС Республики Беларусь по Минской области, инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району; Благодарностью Министра по налогам и сборам Республики Беларусь, инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району).

              Создаются надлежащие условия для учебы без отрыва от производства, с учетом личных обстоятельств, предоставляются социальные отпуска, изменяется график рабочего времени.

              Для обеспечения оптимального морально-психологического климата в инспекции организуются празднования  Дня 8 марта, Дня защитника Отечества, Дня Победы, Нового года, Дня работников налоговых органов, чествования юбиляров, поздравления сотрудников с праздниками, днями рождения.

              Особое внимание уделяется работе с молодыми специалистами, их профессиональной и социально-психологической адаптации. В целях выявления наиболее подготовленных молодых работников, способных профессионально и качественно решать задачи, стоящие перед налоговыми органами, и создания условий для закрепления в налоговых органах выпускников учебных заведений,  приказом от 29.05.2009 №30 в инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району утверждено Положение о порядке и условиях проведения конкурса на звание «Лучший молодой работник инспекции МНС Республики Беларусь по Минскому району». Молодежь активно участвует в общественной жизни инспекции, так, 24.12.2009 г. молодые работники приняли участие в новогоднем концерте и организации «сладкого стола» с вручением подарков для детей-инвалидов первичной организации Минского района ОО «Белорусской ассоциации помощи детям-инвалидам и молодым инвалидам» в поселке Гатово, Минский р-н.

              В инспекции проводится постоянная профилактическая работа по предупреждению должностных преступлений и случаев коррупции среди работников. Ежеквартально анализируется и представляется в инспекцию МНС Республики Беларусь по Минской области информация о состоянии служебной дисциплины и законности в инспекции. В целях пресечения коррупционных действий и повышения персональной ответственности каждого работника в инспекции проводятся меры профилактического характера и разъяснительная работа. В практике руководства инспекцией реализуются следующие принципы кадровой политики: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательности в оценке деятельности сотрудников.

3.         ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИНСПЕКЦИИ

3.1.           Направления совершенствования системы управления персоналом инспекции

              В результате проведенного анализа и оценки действующей системы управления персоналом можно сделать вывод, что система управления персоналом в инспекции МНС Республики Беларусь в целом отвечает необходимым требованиям, но все же требует совершенствования.

              В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство налогового органа использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом. Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой. Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти. Также важна мотивация к труду работников, стимулирование (не только материальное, но и моральное поощрение) к достижению высокой результативности выполняемых функций, создание благоприятного морально-психологического микроклимата в коллективе.

              Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом. Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта. Проведенные наблюдения показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства. Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом налоговой инспекции должно придаваться практически первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

              В налоговых инспекциях республики установлена программа               АИС «Кадры», которая требует расширения ее возможностей по предоставлению большей информации о профессиональных и личностных качествах работника, по обработке информации. Кроме того, можно внести предложение по внедрению в систему информации о структуре налогового органа, сведения о вакансиях, электронную доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные средства. Внедрение новшеств в систему, несомненно, сыграет немаловажную роль при реализации таких подсистем системы управления персоналом как адаптация новых работников, профориентация, мотивация, внутренний набор и ротация персонала, формирование и развитие корпоративной культуры и других. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При этом на территориальные органы будет возложена, в основном, задача обеспечения достоверности первичной информации о персонале и своевременности её обновления.

              Сам отдел кадров налоговой инспекции, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В большинстве случаев, он структурно разобщен с другими  отделами, которые выполняют функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы государственного органа. Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д. Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа. При этом должна произойти смена основных парадигм управления кадрами, как показано в Таблице 6, от «управления кадрами» к «управлению человеческими ресурсами», от вертикального к горизонтальному управлению подчиненными, от централизованной кадровой функции к децентрализованной, к созданию и развитию целостной корпоративной культуры.

Таблица 6. - Особенности управления человеческими ресурсами

Примечание – Источник: собственная разработка

              Необходимо совершенствование процессов подбора и отбора кадров. Оценивая подбираемых кандидатов, помимо анализа документов и их характеристик обычно проводится собеседование, что является недостаточным для подбора кадров. Целесообразно расширить методы подбора персонала анкетированием, с разработанным перечнем как стандартных, так и  требующих творческого подхода вопросов, и, обязательно, психологическим тестированием. Преимущество данных методов – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Эти методы достаточно медлительны и требуют предварительной подготовки, но за счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе, а именно в инспекциях Министерства по налогам и сборам, этот недостаток потеряет свою силу.

              Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации). Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в прививании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности необходимо стремиться закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки (на сегодняшний день работники налоговых органов проходят аттестацию раз в три года). Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников. Аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

              Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва: должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела); учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и вида основной деятельности; должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников); должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Также имеет смысл проводить особые процедуры оценки труда отделов (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков), поскольку обратная связь дает возможность объективно оценить работу организации.

              При анализе управления персоналом в инспекции можно отметить, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. В целом, этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования. Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой. Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой должны являться: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы; своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы. Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть: обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления; достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда; получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы; развитие профессиональных способностей за счет организации и др.; формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др. В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства. Управление карьерой можно рассматривать как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности. Содержание процесса управления персоналом должно включать: выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);  принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти; выполнение принятых решений. При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам. Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности Министерства по налогам и сборам в целом.

3.2.           Программа адаптации персонала инспекции

Адаптация персонала в инспекции проводится, во-первых, в целях повышения эффективности работы налоговых органов по выполнению поставленных задач по обеспечению доходной части бюджета и защиты экономических интересов республики; во-вторых, в целях формирования действенного кадрового резерва; в-третьих, - выявления наиболее подготовленных молодых работников инспекции, способных профессионально и качественно решать задачи, стоящие перед налоговыми органами.

Организация адаптации персонала должна включать в себя три обязательных компонента: структурное закрепление функции адаптации в кадровой службе организации – секторе организационно-кадровой работы; организацию процесса адаптации; организацию информационного обеспечения процесса адаптации. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в создании, поддержании в актуальном состоянии и активном использовании базы данных по вопросам адаптации. К такой информации относятся: методические рекомендации по проблемам адаптации; информация о сотрудниках организации, включающая характеристику их профессиональных и личностных качеств при приеме на работу, оценку их профессиональных и социальных успехов (неудач); нормативные показатели уровня и длительности адаптации.

Основными задачами по организации адаптации должны являться:

- организация встреч новых сотрудников с руководством инспекции в рамках мероприятий по общей адаптации;

- разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с руководителями структурных подразделений;

- осуществление контроля адаптации новых сотрудников в подразделениях инспекции;

- организация (совместно с сектором организационно-кадровой работы или специалистами по обучению) профессионального обучения в рамках адаптации новых сотрудников или уже давно работающих сотрудников при их перемещении в организации;

- осуществление контроля и анализа процесса адаптации новых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).

              Непосредственно сам процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Первый этап - оценка уровня подготовленности  новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других инспекций, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Второй этап - ориентация - практическое  знакомство нового работника с инспекцией, формами и методами ее работы, организационной структурой, основными подразделениями и содержанием их деятельности, со своими  обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, с целями деятельности и ожидаемым результатом. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и  сотрудники сектора организационно-кадровой работы. Целесообразно проводить вводное ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Результатом такого собеседования должен быть план работы сотрудника на испытательный период. В результате работник должен понять, что, где, с кем, когда он должен делать, какой трудовой результат он должен достигнуть. Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно ознакомлении с должностной инструкцией, приспособлении новичка к своему статусу, рабочему месту, функциональным обязанностям и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. На данном этапе необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об инспекции, при этом происходит целенаправленное профессиональное обучение работника. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с  ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. По окончании действенной адаптации рекомендуется провести обязательную оценку деятельности работника за адаптационный период (в форме анкетирования, собеседования с руководителем подразделения). Четвертый этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, который характеризуется постепенным преодолением профессиональных и межличностных проблем и переходом к стабильной  работе. Как правило, при эффективном функционировании процесса, адаптация может наступить уже через несколько месяцев.

              Разработка программы адаптации, мероприятий по профессиональному обучению и вхождению в организацию нового работника должна осуществляться специалистами сектора организационно-кадровой работы совместно с его руководителем. Программу адаптации можно разделить на общую, в которой затрагиваются вопросы, касающиеся всей организации в целом (в реализации таких программ обычно задействованы руководители организации и руководители или специалисты функциональных служб), и специализированную.

              Общую программу адаптации целесообразно применять в отношении сразу нескольких новых работников (например, после распределения молодых специалистов (обычно август-сентябрь)), поскольку это требует участия руководящего состава инспекции, определенных временных затрат.

Можно рекомендовать следующее примерное содержание общей программы адаптации (Таблица 7).

Таблица 7. - Примерное содержание общей программы адаптации

Примечание – Источник: собственная разработка

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные непосредственно с определенным подразделением (управлением, отделом) и рабочим местом нового сотрудника. В реализации таких программ обычно задействованы линейные руководители, закрепленные за работником «наставники» (чаще из числа более опытных коллег) или специалисты, если возникает необходимость в специализированном обучении). В Таблице 8 приведено примерное содержание специализированной программы адаптации.

Таблица 8 - Примерное содержание специализированной программы адаптации

Примечание – Источник: собственная разработка

Для определения эффективности адаптации можно рекомендовать составление анкеты по наиболее ключевым вопросам, например: какие основные факторы повлияли на Ваш выбор этой организации как места работы; в какие периоды работы в нашей организации Вам в наибольшей степени была нужна помощь коллег; через какое время работы в организации Вы почувствовали, что вошли в коллектив; устраивает ли Вас занимаемое положение в коллективе; насколько Вы знакомы с перспективами служебного роста; кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов призвано помочь и анкетирование, которое обязательно должно проводиться после предполагаемого завершения периода адаптации работника. Примерный перечень вопросов разработан в Приложении Г.

Также эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативностью, которая может определяться как объективными параметрами (уровень и стабильность количественных показателей труда, выполнение определенного объема работы за отведенное время, показатели здоровья человека, поскольку работа в инспекции требует большого эмоционального напряжения), так и субъективными, к которым относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

              Таким образом, адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном в системе управления персоналом. К сожалению, важность мероприятий  по  адаптации работников в анализируемой инспекции воспринимается не достаточно серьезно. До сих пор не предусмотрены даже базовые программы адаптации. Следовательно, разработка методических рекомендаций по адаптации персонала актуальна и важна, что нашло свое отражение в дипломной работе.

]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Эффективная система управления персоналом – неотъемлемая часть эффективной системы управления организацией в целом. Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становится центром кадровой политики, поэтому современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

              Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое. Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.

              В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, был проведен анализ основных направлений проводимой в инспекции работы с кадрами, проанализирована и оценена эффективность функционирования системы управления персоналом инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Минскому району, разработаны направления совершенствования системы управления персоналом, в частности, адаптации персонала.

              На основе проведённого в дипломной работе исследования можно сделать ряд общих выводов. Так, при создании структуры управления инспекцией, решающее значение для ее успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности организационной структуры. Целесообразным можно считать применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям (отделам, секторам), которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

              Закрепление кадров в инспекции, использование методов поддержания лояльности персонала, адаптация персонала в трудовой деятельности, сбалансирование интересов организации и интересов работника, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми обеспечение потребности работников в отношении содержания труда, благоприятных условий для их работы, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения позволяет считать построение самой системы управления персоналом инспекции грамотным и  эффективным. Необходима выработка четкой стратегии управления персоналом сектором организационно-кадровой работы совместно с руководством инспекции: целеполагание, мотивация к труду работников, стимулирование к достижению высокой результативности выполняемых функций, создание благоприятного морально-психологического микроклимата в коллективе. Главным в совершенствовании системы управления персоналом в современной налоговой службе – должно стать повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа. Следует обеспечить организационный статус кадровой службы, которая постепенно должна превращаться в центр по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д. Необходимо совершенствование процессов подбора персонала. Целесообразно расширить методы подбора анкетированием, с разработанным перечнем как стандартных, так и  требующих творческого подхода вопросов, и, обязательно, психологическим тестированием. Стандарты трудовой деятельности необходимо стремиться закрепить и поддерживать с использованием регулярной процедуры ежегодной оценки (оцениваться должен уровень подготовленности к выполняемым функциям, знание нормативно-правовой базы, оценка деловых и личностных качеств, потенциала роста работников), что должно, в свою очередь, помогать формировать действенный  кадровый резерв. Организация адаптации персонала должна иметь приоритетное значение и должна включать в себя три обязательных компонента: структурное закрепление функции адаптации в кадровой службе организации – секторе организационно-кадровой работы; организацию процесса адаптации (разработка общей и специализированной программ адаптации в инспекции, внедрение анкетирования персонала); организацию информационного обеспечения процесса адаптации. Большее внимание следует уделять управлению карьерой работников, которую можно рассматривать как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать свои способности. Необходимо определять цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала, учитывая, что планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи.

              Таким образом, в целях более эффективного использования управленческого труда в системе управления персоналом инспекции следует реализовывать такие основные направления его организации, как, во-первых, совершенствование форм разделения и кооперации труда; рациональное использование кадров: подбор и расстановка, распределение функций, адаптация персонала; во-вторых, оснащение современными техническими средствами, своевременность, автоматизация информационной работы; в-третьих, развитие персонала (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) его оценка и аттестация; в-четвертых, улучшение условий труда – психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и морального микроклимата; в-пятых, расширение сферы применения норм труда, повышение их качества и обоснованности, оптимальное сочетание материального и морального стимулирования, постоянное совершенствование системы управления персоналом. И, конечно же, главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.        Адаир Д.Н. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Эксимо, 2006. 656 с.

2.        Актуальные вопросы повышения квалификации управленческих кадров, их резерва: проблемы и пути их решения: Сборник материалов Республиканского научно-практического семинара (Витебск, 20-21 июня     2008 г.)/ Академия управления при Президенте Республики Беларусь;/ Под общ.ред. А.Н.Морозевич. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. 112 с.

3.        Балдин И.В. Менеджмент (в вопросах и ответах): учеб.пособие/ И.В.Балдин, В.В.Сенчушкин, Т.В.Букас и др.;/ Под общ. ред. И.В.Балдина. – Мн.: Частн. ин-т упр. и предпр., 2005. 92 с.

4.        Беляев А.Г., Рогачева Н.И. Критерии эффективной системы управления персоналом// Управление развитием персонала. - 2009. - № 1. С. 24-30.

5.        Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. экон. спец. вузов. - Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. 349 с.

6.        Богдашиц Е.А. Управление персоналом (краткий словарь понятий и определений): Учеб.-метод. пособие/ Е.А. Богдашиц, И.А.Оганесян. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2008. 30 с.

7.        Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. 312 с.

8.        Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - Минск: БГЭУ, 2000. 93 с.

9.        Государственная кадровая политика и государственная служба: практикум/ Вечер Л.С. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2008. 279 с.

10.     Дубинко Н.А. Психология профессиональной деятельности руководителя: пособие. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2008. 226 с.

11.   Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.         624 с.

12.   Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях// Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. С. 26-34.

13.   Ивановская Л. Стратегия управления персоналом// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 1. С. 4-11.

14.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.:                                 ЗАО «Экономпресс», «НПЖ», 1998. 284 с.

15.   Кольцова Л.Н. Оценка персонала: прошлое и будущее, новые технологии и подходы// Управление человеческими потенциалом. - 2009. - № 1. С. 18-24.

16.   Кремень М.А. Процесс управления как психологическое явление// Адукацыя i выхаванне. – 1994. – № 6. С. 57–64.

17.   Кремень М.А. Психология управления: учеб. пособие/ М.А. Кремень,
В.Е. Морозов. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2002. 210 с.

18.   Кремень М.А. Пути эффективного руководства. – Минск: Беларуская навука, 2000. 382 с.

19.   Кремень М.А. Руководитель-лидер и коллективный интеллект// Адукацыя i выхаванне. – 1995. – № 9. С. 12–19.

20.   Кремень М.А. Управление коллективом. – Минск: НИО, 1997. – 325 с.

21.   Лебедев О.Т, Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. -    2-е изд., доп. – М.: МиМ, 1997. 374 с.

22.   Менеджмент: Учебник/ Под ред. М.С.Клыкова и Э.С.Спиридонова. – М.: Издательство ЛКИ, 2007. 312 с.

23.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 38.

24.   Михневич А.Е. Профессия – менеджер: Учеб.-метод. пособие/ А.Е.Михневич. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2006. 54 с.

25.   Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей/ Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. - 2-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Финансы и статистика, 2009. 224 с: ил.

26.   Панасюк А.Ю. Управленческое общение. – М.: Экономика, 1990. 112 с.

27.   Руководство персоналом: Учебник для студентов вузов/ Пугачев В.П. - Москва: Аспект Пресс, 2008. 416 с.

28.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 1995. 232 с.

29.   Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов/ Веснин В.Р., Кафидов В.В. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. 256 с.

30.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. 312 с.

31.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. 184 с.

32.   Управление персоналом (в вопросах и ответах): Учеб. пособие/ И.А.Оганесян, Л.М.Анисов, Л.Н.Арсюткина и др./ Под общ. ред. А.К.Шимко. – Минск: Част. ин-т управ. и предпр., 2005. 77 с.

33.   Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. –    3-е изд., доп.и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.

34.   Управление персоналом: теория и практика: Учебник/ Веснин В.Р. – М.: Проспект, 2009. 688 с.

35.   Управление персоналом: учебник/ Дементьева А.Г., Соколова П.И. – М.: Магистр, 2008. 287 с.

36.   Управление персоналом: Учебник для студентов вузов/ Бухалков П.И. -       2-е изд. – М.: Инфра-Н, 2009. 400 с.

37.   Управление персоналом: Учебник/ Под общ.ред. А.И.Турчинова. – М.:   Изд-во РАГС, 2002. 488 с.

38.   Управление персоналом: Учебник/ Российская академия гос. службы при Президенте Российской Федерации/ Под ред. А.И.Турчинова. - 2-е изд. – М.: РАГС, 2008. 608 с.

39.   Управление персоналом: Учебник/ Сербиновский Б.Ю. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2008. 464 с.

40.   Управление персоналом: Учебное пособие для студентов/  Беляцкий Н.П. - Минск: Современная школа, 2008. 448 с.

41.   Управление персоналом: учебно-методическая разработка/            Красиченко Л.В., Кобриков Б.С; Пинский институт управления. - Минск: НИУ, 2009. 220 с.

42.   Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Институт экономики и финансов "СИНЕРГИЯ". – М.: Инфра-Н, 2009. 236 с.

43.   Филиппов А.В. Работа с кадрами (психологический аспект). – М., 1990. –    123 с.

44.   Чижов Н.А. Кадровые технологии, М.: Экзамен, 2000. 352 с.

45.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. – 1997. № 5, 6, 7, 8, 9.

ПРИЛОЖЕНИЯ

5