Управление рабочим временем

      Планирование  – это процесс, в ходе которого следует составить перечень задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.

      Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что при предварительном анализе эти причины были выявлены, и их необходимо устранить. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

      Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру  и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески и добросовестно подходить к его использованию.

      2.2. Причины дефицита  времени

      Существует большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель может повлиять или хотя бы снизить потери времени. Рассмотрим эти группы факторов.

     1) причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

      К ним относятся бесплановость  работы, плохо налаженный в организации обмен информацией; отсутствие четкого распределения работ по степени их важности; выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными; слабая мотивация труда. Руководитель должен выявить эти факторы и попытаться устранить их соответствующим образом.

      Рассмотрим  подробнее эти факторы.

      А) Бесплановость работы. Является образом жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода уточнений, разъяснений, необходимых для развития дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются те, кто обращаются за информацией и те, к кому обращаются за информацией.

      Б) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая определенную информацию, каждый человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию в большей или меньшей степени. Далеко не все современные руководители решают эту задачу путём введения на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

      В) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это выражается в том, что руководитель сначала выполняет задачи, которые на самом деле не имеют большой значимости. При этом на них тратится значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

      Г) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи сам, в том случае, когда он не уверен, что его сотрудники смогут выполнить поставленные задачи также качественно, как и он сам. Тем самым проявляется сомнение руководителя в должной квалификации сотрудников организации.

      Д) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, а в дальнейшем будет вести к дефициту времени. Конечно, в большей степени это касается подчиненных, а не руководителя организации.

     2) причины, которые не зависят  от руководителя

      Это работа с корреспонденцией, большой  поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

      Рассмотрим  подробнее эти факторы.

      А) Работа с корреспонденцией. Исследования показывают, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых всего лишь 30 по настоящему нужны.

      Б) Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, подборка мебели, появляется необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежеланием их брать на себя ответственность.

      В) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения, и они не могут быть поручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Например, телефонные звонки; проблемы с компьютерным оборудованием; неумение слушать других людей; нерешительность в деловых вопросах; отвлекающие факторы на рабочем месте и т.д.

     3) причины, непосредственно связанные  с личностью руководителя.

      Это постоянная спешка, постоянные доработки  дома, суетливость.

      Что бы снизить влияние факторов этой группы руководителю необходимо измениться самому, иначе эти факторы не позволят эффективно использовать рабочее время.  Для того, что бы изменить окружающую действительность в необходимую сторону для начала нужно измениться самому. Поэтому если руководитель хочет изменить отношение к работе своих сотрудников начать ему придется с себя. Хотя это достаточно сложная задача. Особенно для взрослого, самостоятельного, зрелого человека.

      Рассмотрим  подробнее эти факторы.

      А) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Действует он по тому пути, который первым пришёл на ум, не рассматривая другие возможно более рациональные способы решения данной задачи.

      Б) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг. Человек не успевает в рабочее время выполнить все свои дела и решить все проблемы. Поэтому он вынужден решать их дома, тратя своё свободное от работы время. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать, а как следствие у него снижается работоспособность, что приводит к еще большим недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и изменить его бывает очень сложно.

      В) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело решить, за какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаковой срочности и одинаковой длительностью их решения, а из-за этого происходит большая трата времени.

      2.3. Анализ использования временного ресурса

      Рассмотрим  методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который решил серьезно заняться данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, а также показать слабые и сильные стороны используемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно на что, по сути, расходуется время; сколько времени требует выполнение тех или иных дел и какие факторы ограничивают или стимулируют работоспособность.

      Чтобы анализировать проблему, необходим достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такую программу как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

      - вид деятельности  (для определения вида деятельности);

      - время начала и окончания соответствующего вида деятельности;

      - длительность соответствующего вида деятельности (для определения необходимого времени для данного вида деятельности).

      Наиболее  предпочтительным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени после работы можно забыть некоторые важные детали.

      В процессе анализа выявляются сильные  и слабые стороны использования временного ресурса. Поэтому необходимо ответить на определенные вопросы, такие как:

      - была ли работа необходима? (если  более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);

      - были ли оправданы затраты  времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

      - было ли целесообразно выполнение  работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию организации)

      - был ли сознательно определен  временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, следовательно, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

      В результате всего анализа выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени. Соответственно необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.

      2.4. Планирование времени

      Основным  методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо задач и целей, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

      Главное преимущество, достигаемое с помощью планирования работы, заключается в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

      Очевидно, что затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

      Планирование  всегда осуществляется исходя из поставленных целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или цели организации, выделяется ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни или основной цели организации. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Подобным образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми сторонами. Этот анализ служит хорошей основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

      Сам процесс планирования состоит в том, что сначала формулируются результаты, затем устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом следует соблюдать некоторые правила планирования.

      1) Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы намеченный план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, а стоит его превратить в мотивирующий инструмент (ориентировать его на результат). Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с этой записью большую галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

      2) Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и необходимо найти способы нейтрализации последствий этих ошибок.