3) Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Достаточно спланировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% спонтанное время и 20% непредвиденное время.

      4) Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы дополнительной работы по завершению начатого в незапланированное время, если изначально эти дела и вопросы должны были быть решены в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые позволяли бы выполнить необходимое, и при этом не превышали установленное для выполнения время.

      5) Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

      6) Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться, что некоторые намеченные планы руководства организации или менеджера уже не соответствуют целям организации и, следовательно, нуждаются в корректировке.

      7) Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства

      2.5. Тайм-менеджмент в масштабах организации

      Все изложенное ранее касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т.п., и оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует для начала заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако им можно внушить, что, не смотря на то, что оно действительно «продано» работодателю, всё же это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие естественно от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не прихоть начальства, а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало (5-10%), то они вполне способны заинтересовать своим здоровым пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

      Глебом  Архангельским также предложен  интересный метод стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как невероятно быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь и использовать максимально рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с чувством, с толком, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно и с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года.

      Каждое  утро, приступая к работе, человек  должен зачеркивать половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Желательно держать «пинарик» на видном месте, заглядывать в него по возможности чаще, особенно в нижнюю строчку. Можно поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день человек своими руками отмечает его ход, то непременно появляется стимул, как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то предпринимать в этом направлении.¹

      Работа  с «пинариком» занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был  изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом  московского отделения Института проектного менеджмента.² 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Применение тайм-менеджмента

      3.1. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

      Первым  шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Что бы достичь максимального результата его необходимо сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

      Обучение  тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

      1) Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

      2) Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированный к специфике деятельности компании.

      3) В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющийся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографики, которые позволяют закрепить материал тренинга. После тренинга участник не остаётся «один на один» с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;

      4) Через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.

      5) Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающее изменения в организации их работы

      Такая схема позволяет существенно  повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые  техники находили  реальное применение. Любопытным побочным эффектом обучения является то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

      Далее будет намеренно приведена полная цитата слов для подтверждения реальной эффективности обучения. Вот что написал в эссе по  итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

      « Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выявлены поглотители времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегии, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие казавшиеся неподъемными задачи удается решить». Таким образом, мы видим, что работа стала более эффективной.

      3.2. Диагностика и аттестация ТМ-навыков

      Следующим шагом после организации системы обучения тайм-менеджменту является диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

      Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля в виде простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании  или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента.

      Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании: личный тайм-менеджмент; командный тайм-менеджмент; корпоративный тайм-менеджмент

      ТМ-диагностика  позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

      Диагностический ТМ-профиль строится на основании  оценок по 10 основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. 10 основных критериев выбраны исходя из того, что каждому критерию сопоставляется  соответствующая «заповедь тайм-менеджмента». Вот эти критерии:

      1. Материализованнность 2. Измеримость 3. Системность 4. Гибкость 5. Целеориентированность 6. Приоритезированност 7. Инвестиционность 8. Своевременность 9. Контролируемость 10. Легкость.

      Далее проходит анкетирование. Сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающие в себя 33 критерия. В некоторых вопросах скрыты «социально ожидаемые» ответы. Плюсы таких вопросов состоят в том, что сотрудник, отвечая на подобные вопросы, сопоставляет себя с ТМ-идеалом, а в дальнейшем будет стараться ему соответствовать. Анкетирование проводится анонимно. «Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов.

      ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется. Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.

      Для закрепления техник планирования времени  могут разрабатываться корпоративные  ТМ-стандарты. Их можно разделить  на несколько логических уровней:

1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента
2. Договоренности
3. Регламенты
4. Вещи, инструменты

      Следующим шагом после стандартизации языка деятельности является формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы. Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей, например, стандарт – правила ведения ежедневника. Еще примером стандартизации могут служить «вещи» как носители корпоративных стандартов. Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что наилучший стандарт во многих случаях — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.

  Заключение

     В ходе написания работы в первом разделе были рассмотрены теоретические основы использования рабочего времени. В том числе рабочее время и его организация, фонд рабочего времени, диагностика и контроль рабочего времени.

      Также в первом разделе курсовой работы были рассмотрены методы исследования рабочего времени, к ним относиться фотография рабочего дня и хронометраж.

      Во  втором разделе была изучена относительно новая и популярная в наши дни система управления временем – тайм-менеджмент.

      Тайм-менеджмент – это система управления временем, включающая в себя анализ использования рабочего времени, планирование рабочего времени, выработку различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса.

     В ходе анализа различной литературы было выявлено, что существует множество  причин дефицита, времени начиная  с причин, которые являются следствием неграмотных действий руководителя и, заканчивая так называемыми «ворами времени».