Управление запасами

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инструмента (операционной эффективности).

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы.  В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность  традиционным методам управления, в  соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых  изделий дал заявку (что равнозначно  выдаче производственного задания) на определенное число изделий в прокатный цех, прокатный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и т. д.

     Это означает, что производственное задание  всегда выдается подразделению,  использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

     Практика  показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных  мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

— запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

— запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

— объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

— продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

— производственные издержки снизились на 10-20%;

— значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с  подготовкой и внедрением стратегии  «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Один из вариантов  снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

Логистическая система  управления запасами проектируется  с целью непрерывного обеспечения  потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:                                      

— учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

— определение размера гарантийного (страхового) запаса;

— расчет размера заказа;

• определение интервала времени между заказами.

    Для ситуации, когда отсутствуют отклонения  от запланированных показателей  и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами  разработаны две основные системы  управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Также системами являются:                                     

1. Система управления  запасами с фиксированным размером  заказа;

2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.           

 

 

 

Заключение

 

В заключение хотелось бы сделать следующие выводы. Управление запасами - оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности, с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.

В работе рассмотрены  основные инструменты анализа обеспеченности материальными ресурсами, механизм учета использования материальных ценностей в производственном процессе, а также основные этапы проведения аудита запасов.

В 3 главе данной работы были рассмотрены основные принципы, преимущества и особенности организации работы по системе «точно в срок»,  а также основные  отличия этой системы  от традиционных. Считаю, что организация работы по системе «точно в срок» может принести массу выгод для предприятия. Эти выгоды касаются и улучшения качества готовой продукции и сервиса, и минимизации излишних запасов, и сокращения продолжительности производственного цикла. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов

 Однако практика  показывает, что для эффективного  внедрения стратегии «Точно в  срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства, снабжения и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей. Я уверен, что такая система организации производства и логистики, будет все шире и шире применяться на российских предприятиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Аникин Б.А. Логистика - М: ИНФРА-М, 2003, 327 с.
2. Борисов А.С. Информационная автоматизация логистики // Грузовое и пассажирское автохозяйство, 2006, №9, С.24-28.
3. Висюлин Л. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий –  Минск,2001, 204с.
4. Гаджинский  А.М. Логистика -  М: ИВЦ  Маркетинг, 2004. 228с.
5. Тайити Оно Производственная система Тойоты – М: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192с.
6. Голованов Т.И. Экономическое регулирование товарооборота торгового предприятия - М.: Дело, 2002, С. 209
7. Логистика: уч. Пособие/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 300с
8. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева – М: Экономика, 1988. – 251с
9. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27