Управління знаннями працівників

Більше того, важливо зафіксувати  отримані в цьому процесі уроки. Для здійснення цього останнього і найбільш важливого кроку, контрольна група повинна обговорити уроки, які було отримано з регулярних зборів, і надати загальну платформу для можливості поділитися результатами.

Етап 4: Розширення і підтримування ініціативи

На цьому етапі можна швидко розвивати ініціативи управління знаннями. Їх зростання буде чітко помітне. При отриманні зеленого сигналу на розвиток, з’являється додатковий тиск у зв’язку з проходженням формальних бізнес-оцінок і забезпеченням виправдання зробленого в контексті бізнесу. Та все ж, управління знаннями в цей момент вже далеко на шляху до того, щоб вважатися невід’ємною компетенцією організації.

Розвиток стратегії розширення – перше, що необхідно зробити  на цьому етапі. І досягти цього  можна або поступово застосовуючи критерій вибору лідера в програмах для інших відділів, або розвинувши всеохоплюючу стратегію універсального впровадження управління знаннями. Відповідні ресурси, необхідна технологія і наявність підтримки користувачів потребуються для кожного з підходів.

Пояснення і маркетинг стратегію слідують далі за планом. Необхідно узагальнювати ініціативи процесу управління знаннями у всій організації для того, щоб залучити в цей процес кожного.

Останнім і найбільш важливим кроком цього етапу є управління ростом. Контроль за безладдям через вибух величезної кількості ініціатив управління знаннями, який є звичним явищем на цьому етапі, відіграє важливу роль для загального успіху всього процесу .

Етап 5: Організація процесу управління знаннями як інституту

Це є одночасно пунктом призначення  і вихідною точкою для управління знаннями. На цьому етапі організація починає усвідомлювати, що управління знаннями є стратегією бізнесу, а не просто базою даних, і повинна складати невід’ємну частину загальної моделі бізнесу організації. Управління знаннями на цій стадії приймається в якої необхідної компетенції організації з обмеженим потенціалом вигоди для кожного її підрозділу.

Перший крок цього етапу –  це введення процесу управління знаннями до структури моделі бізнесу організації. Для цього необхідно отримати згоду вищого керівництва.

Далі необхідно реорганізувати структуру і бюджет організації. Організація повинна реструктурувати  бюджет і обов’язки своїх департаментів  для того, щоб передбачалося введення в дію обширного управління знаннями в якості бізнес-стратегії. Структура організації зміниться природним чином і певній мірі для того, щоб краще суміщатися з таким новим підходом до роботи.

Третє, що потрібно зробити, це відстежувати стан процесу управління знаннями. Залучення зовнішньої групи оцінки, проведення внутрішніх оцінок зрілості процесу або включення зворотного зв’язку згідно з опитуваннями працівників надасть стабільності ініціативам управління знаннями.

Наступним є завдання приведення оцінки продуктивності і винагород у  відповідність зі стратегією управління знаннями. Перегляд процесу управління знаннями дає життєво важливу інформацію про роль, оскільки оцінювання продуктивності є підставою для кар’єрного зростання і встановлення оплати праці.

Останнім кроком є запровадження  локальних важелів контролю в якості інструменту балансування в загальноорганізаційній структурі управління знаннями, а також прив’язання загальноорганізаційних бізнес-цілей до діяльності. Окремим групам необхідно дозволити розвивати ресурси управління знаннями для задоволення їх специфічних потреб. Але політика управління знаннями завжди має керуватися потребами бізнесу.

Й останнє, що необхідно зробити  в рамках цього етапу, це забезпечити  все необхідне для продовження  діяльності згідно обраного курсу. В  той час, як організація на цьому етапі стає по справжньою такою, що користується знаннями на спільній основі, потреба в процесах управління знаннями продовжуватиме свій ріст, оскільки такі процеси економлять час і кошти. Також потрібно користуватися підтримкою вищого керівництва для того, щоб допомогти організації іти нога в ногу зі своїми потребами.

Узявши на озброєння і здійснюючи ключові дії для кожного з  пяти етапів, організація матиме значний успіх протягом усього процесу запровадження управління знаннями.

Висновки

Отже, впровадження системи управління знаннями – це збереження досвіду, знань, інформації і даних про події в організації, які потім застосовуються для підтримки прийняття рішень у майбутньому. І саме соціально-економічний капітал виступає рушійною силою, що впливає на управління потоками знань, їх швидкість та змістову інтенсивність. На думку автора, основними перешкодами для ефективного створення системи менеджменту знань в українських підприємствах є низький професійно-кваліфікаційний рівень персоналу та відсутність навичок застосування механізму управління знаннями. Тому є доцільним визначення технології управління знаннями, що максимально відповідає потребам і специфіці підприємств. Необхідно провести навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації всіх ключових фахівців, представників топ менеджменту щодо застосування інструментів акумулювання нематеріальних активів підприємства на практиці.

Список використаних джерел

1. Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Персонал-Микс. – 2010, No2. – С. 18.
2. Клепко С.Ф. Наукова робота і управління знаннями. Навчальний посібник. – Полтава: ПОІППО, 2011. – 201 с.
3. Когут Б., Зандер У. Знания фирмы, комбинационные способ-ности и репликация технологии // Российский журнал менеджмента. − 2012. −Т. 2. −No1. С. 121-140.
4. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 230 с.
5. Томах В.В. Аналіз розвитку поняття «управління знаннями» // Бізнесінформ. – 2011, №11. – С. 84-86.