Внедрение службы контроллинга на предприятии

     На  ООО «Стимул» линейно-функциональная структура, она направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, по отдельным функциям управления формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления, она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.

     Преимуществами  такой структуры  считаются:

• Снижение давления руководителей направления на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей;
• Возможность оперативно обмениваться информацией между контроллерами ответственными за направление;
• Улучшается  координация подразделений в процессе разработки планов и повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
• Сбор информации происходит быстро;
• Составление качественных полезных отчетов;
• Сбор данных о затратах осуществляется  относительно быстро;
• Рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг получают качественные результаты;

Существуют  и недостатки :

• При создании системы  сбора оперативной информации происходит вторжение на территорию ПЭО и возникает конфликт интересов;
• При аналитических отчетах по затратам для руководителей, анализ ПЭО становиться ненужным;
• При увеличении степени детализации информации о затратах ПЭО может не захотеть  переходить на новую систему;
• При рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг, служба ПЭО может отказаться предоставить необходимые данные.

     ООО «Стимул» среднее предприятие,  в 2009 году численный состав предприятия был 132 человека, то для внедрения службы контроллинга достаточно одного начальника отдела контроллинга и двух человек – контроллеров-кураторов. При внедрении службы контроллинга определяют должностные инструкции, обязанности специалистов и работников службы контроллинга.

     Начальник службы контроллинга  наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы на данном предприятии, который хорошо разбирается в организации финансовых систем и технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические прогнозы и расчеты непосредственно перед директором предприятия ООО «Стимул».

     Как видно из структуры предприятия  «Контроллер-куратор подразделения» подчиняется начальнику отдела контроллинга. Это квалифицированные специалисты знакомые с организацией работы и проблемами подразделений предприятия, понимающие суть работы и технологические аспекты деятельности  каждого подразделения предприятия. «Контроллер-куратор подразделения» на предприятии ООО «Стимул» имеют свои должностные обязанности:

• разработка форм сбора аналитической информации по подразделениям предприятия;
• составление аналитических отчетов;
• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонений и выработка корректирующих мероприятий;
• расчет аналитических показателей работы центров ответственности и в целом предприятия;
• экспертиза управленческих решений курируемых подразделений.

     2.3  Внедрения службы контроллинга на предприятии

ООО «Стимул» 

     Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие  согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, неудовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета  и анализа, несоответствие требований как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций.

     Анализ  зарубежной и отечественной практики показал, что не следует принимать  решение о разработке и внедрению системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

     Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга на предприятии ООО «Стимул» является появление первых слабых сигналов  о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным  фактором при выборе момента внедрения системы контроллинга на предприятии ООО «Стимул», является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Также   психологический климат в коллективе, сложившийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

     Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы  контроллинга на предприятии.

     После того как принято решение о  разработке системы контроллинга и  назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга отличается от создания системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия.

     В первую очередь разработать:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии

(имеется  в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

       Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Это во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны директора предприятия  иметь систему позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

       Основной  задачей внедрения контроллинга, является нацеленность на быстрый запуск сбора информации для того чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга.

       Функции, задачи и инструменты контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. На начальном этапе работы служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия ООО «Стимул», что позволит решить множество методических и организационных проблем, установить  препятствия на пути работы системы сбора информации. После этого службы контроллинга занимается  преобразованием системы планирования и анализа. На предприятии ООО «Стимул» служба контроллинга получил полное признание и статус равноправного партнера. Благодаря этому у службы контроллинга существенно возросли возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик  прогнозирования, стратегического планирования, анализа риска и потенциалов. 
 

     2.4 Методы преодоления сопротивления работников внедрению службы контроллинга ООО «Стимул» 

     Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может  вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить  на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, все же общеизвестен.

     Следует отметить еще одно направление повышения эффективности внедрения и функционирования системы контроллинга — это преодоление сопротивления со стороны персонала предприятия, вызванное внедрением контроллинга. Практика  внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.

Источниками группового сопротивления являются:

• инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);
• удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);
• угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);
• угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;
• угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
• информационный фильтр в организации;
• «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);
• идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.

Источниками индивидуального  сопротивления являются:

• привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;
• незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);
• эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);
• неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);
• человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);
• цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);
• эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);

     Активность  сопротивления зависит от степени несоответствия культуры и структуры власти внедрению контроллинга, длительности внедрения, угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам предприятия, силы и настроя культурно-политической ориентации на предприятии.

     Преодолеть  болезненное сопротивление внедрению  можно сделать разными способами. В процессе объяснения методов и  инструментов контроллинга стоит уделить  особое внимание опыту известных  западных и российских фирм, успешно  использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

     Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию  своих навыков, к применению новых  методов, и это еще больше увеличивает  их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

     В кризисной ситуации внедрение новых  методов контроллинга может оказаться  важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своему предприятию, сопротивление изменениям будет минимальным.

     Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые  важны для всех. Знание методов  контроллинга – великолепная возможность  упрочить свой статус.

     Трудоемкость  обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно, экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд. Для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

     Если  служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике  предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов  службы контроллинга. Отдел автоматизации  занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб.