Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

Японская, американская и  западноевропейская модели менеджмента.

Национальные стили предпринимательства.

В современном кросс-культурном менеджменте часто выделяются (противопоставляются) два типа предпринимательства - японский и американский. Исторически это объясняется тем, что до 70-х годов ХХ в. США были признанным мировым лидером в производстве большинства товаров и именно американские предприятия были мировыми лидерами в производительности труда. Это явление во многом объяснялось эффективностью американского менеджмента. Прорыв в 70-е годы на американские и европейские рынки и захват многих из них японскими товарами вызвал большой научный и практический интерес к тому, как вопросы управления решаются в Японии. Внимательное изучение этого вопроса в первую очередь американскими специалистами показал, что японские методы управления организациями значительно отличаются от американских. Некоторые подходы оказываются полярно противоположными. Методы управления, реализуемые в других странах, оказываются где-то между этими крайними точками1.

Различия между японским и американским стилями сводятся, в основном, к следующему.

Структура собственности. В корпорациях  США физическим лицам принадлежит  основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников  выступают, прежде всего, юридические  лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый  бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава  акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли  на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют  свое развитие на 5-10 лет и связывают  его, прежде всего не с нормой, а  с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением  рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Нужно отметить, что в последние  десятилетия американское правительство  все активнее поддерживает отечественный  бизнес на зарубежных рынках. Достаточно серьезные политические решения  на международной арене часто  имеют заметную экономическую подкладку. Можно вспомнить и запрет в 70-х  годах посадок в американских аэропортах «слишком шумных» европейских  сверхзвуковых Конкордов, конкурировавших  тогда с американскими Боингами, и продвижение в 90-е годы американским президентом на российский рынок куриных окорочков («ножки Буша»), и нынешнюю компанию против ядерной программы Ирана, впрямую противодействующую контрактам Росатома с иранскими компаниями.

Механизм принятия решений. В США  он отличается многоступенчатостью  и авторитарностью (в рамках своей  компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В  США она ориентирована на конкуренцию  работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение  прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение  связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством. По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов, первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения (система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также  имеет явную социальную и организационно-техническую  ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются  экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы.

Высок статус рабочих – профессионалов. Этому способствует общенациональная система подготовки и сертификации рабочих на основе торгово-промышленных палат. Высокое качество подготовки инженерно-технических работников.

До 70% фирм ФРГ, включая малые и  средние, сами ведут или заказывают НИОКР. Особое внимание в стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.

Японская и американская модели менеджмента.

В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще  больше - новых идей и инновационных  изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные характеристики, составляющие японскую и американскую модели менеджмента 

Таблица 2-1

Японская и американская модели менеджмента

Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов  децентрализации в управлении. Это  обусловлено усилением процессов  концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической  революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке.

Отмечается также рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и использовали американский опыт в создании организационной  структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации  управления свои особенности, которые  вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран  с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

В функции производственного отделения  входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям:

• научные исследования
• производство
• сбыт
• финансы

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами», или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Характерная черта американских компаний – систематическая перестройка  организационных структур, как результат  усиления процесса поглощений и слияний.

Цель таких реорганизаций:

дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и  производственный опыт, дополняющий  собственную базу;

стремление повысить эффективность  научно-технического комплекса посредством  интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру  материнской компании;

изменение стратегических приоритетов  для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной  деятельности фирмы.

В правовом отношении подавляющее  большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают  филиалы со 100% участием японского  капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

 участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;