Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японцы переносят свой стиль  управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном.

 

Особенности системы стратегического  управления в фирмах США, Японии и  Финляндии.

 

Стратегическое  управление в фирмах США

В 60-е годы главным объектом стратегии  была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение  обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического  планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных  областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько  от их результативности в перспективе.

В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  создана структура, не совпадающая  с организационной структурой фирмы  – система стратегических центров  хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции  к моделированию.

Используются следующие модели стратегического развития:

• финансовая
• управления сбытом
• производственная
• распределения капиталовложений

Модели разрабатываются для  каждого производственного отделения  или СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического  развития производственных отделений  на 5 – 10 лет вперед.

Стратегическое  управление в фирмах Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного  раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире.

Особое внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Разрабатывается  следующая схема целей:

Базовые цели:

• Объем продаж.
• Темп роста (объема продаж или прибыли)

Прибыль:

• Доля на рынке.
• Структура капитала.
• Дивиденды.
• Цена акций.
• Компенсация работникам (заработная плата).
• Уровень качества продукции.
• Базовая политика роста.
• Базовая политика устойчивости.
• Базовая политика извлечения прибыли.
• Базовая политика в отношении социальной ответственности.

Цели развития дифференцируются в  зависимости от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются  с точки зрения материнской компании по показателям:

• объем продаж,
• прибыль,
• устойчивость,
• укрепление престижа торговой марки.
• Для зарубежных филиалов, планируются также:
• вклад в развитие принимающей страны,
• доля на мировом рынке.
• Содержание долгосрочного плана
• может включать следующие позиции.
• Миссия компании в целом.
• Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
• Анализ сильных и слабых сторон компании.
• Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
• Проблемы и возможности компании.
• Цели и стратегии компании в целом.
• Вертикальная интеграция.
• Разработка нового продукта.
• Проектирование нового рынка.
• Зарубежная деятельность.
• Усиление рыночной конкурентоспособности.
• План снижения издержек.
• Информационная система.
• Приобретения.
• Исследования и разработки.
• План производства.
• Капитальные вложения.
• План материально-технического снабжения.
• План по труду.
• Обучение и развитие системы управления.
• Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий:

• продукт-рынок
• маркетинга
• конкуренции
• инновации
• зарубежного производства
• экспорта
• лицензионного обмена

Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные  стратегии в зависимости от:

1. характера продукции;
2. объема необходимых инвестиций;
3. величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии  в японских компаниях:

Изделия, небольшие, компактные, требующие  для своего производства высокого уровня технологии – требуют ориентации на экспорт.

Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.

Изделия, средние по размерам и  требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного  производства (электробытовые приборы  и резиновые шины). Высокий технологический  уровень их производства является залогом  их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют  особых условий транспортировки, расходы  на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять  такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством  на расстоянии затруднено.

Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются  в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным  товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может  оказаться целесообразным создавать  производственные филиалы.

 

 

Риски японских капиталовложений за рубежом:

• требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;
• производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
• качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
• риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
• устойчивое финансовое положение материнской компании;
• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает  ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих японских компаний приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.

Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства фирмы  на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «Управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут  быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

оценка продукции и услуг. Ключевыми  результатами могут быть уровень  обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства  состоит в руководстве работой  по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление  планирования, исполнения, контроля и  развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних  условий, прогноз на 10 – 15 лет и  цели на 3 – 5 лет, выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности  и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа  составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также  способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей –  бюджет времени, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются  графики работы, в которых предусматривается  использование примерно 50 – 60% рабочего времени.

Достижение каждого ключевого  результата оценивается отдельно и  проводится дважды в год как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления.

 

Особенности управления развитием  предприятий в фирмах США и  Японии.

 

 

Различия в управлении производством  в фирмах США и Японии относятся  как к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения  эффективности производства.

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно  на внутренние ресурсы и практически  не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенности  управления персоналом – групповое  поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной.

Японские фирмы предпочитают совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

Наиболее  важные особенности в управлении производством в фирмах США:

• сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов;
• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.
• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
• границы между различными подразделениями все более размываются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.