Японская система мотивации труда

    Это черта характерна и для нашего менталитета, когда во главу ставится мудрость и накопленный жизненный  опыт старшего. Такое поведение просматривается  и в семье, где такой член семьи  ставится во главу, и в организации, где может быть он и не занимает руководящего поста, но с ним обязательно  советуются и уважают его мнение.

4. Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. Возможно, именно по этой причине сущностью  японского менеджмента и является управление людьми, т.е. их группой, а не отдельными единицами, личностью.
5. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». Выдающийся философ эпохи Эдо С. Судзуки создал социальную этику, основной постулат которой рассматривал труд как способ истинной веры. Японцы трудолюбивы, потому что работа – это их религия, и именно религиозное отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии[1, стр.14]. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

    В этом (изложенные выше пункты 4 и 5) и  заключается, на мой взгляд, трудность  в перенесении опыта японской модели и использовании её в нашей  системе управления персоналом. Несмотря на то, что к белорусскому характеру уже все приписывают толерантность, терпимость, неконфликтность, всё же этих качеств не всегда достаточно для решения некоторых организационных проблем. Главной проблемой является то, что белорусский рабочий чётко разграничивает работу и личную жизнь. По крайней мере, достаточно редко встречаются такие работники, которые бы в ущерб своим личным интересам продолжали упорно заниматься работой. Чаще всего это касается либо руководителей, причём своих же организаций, где жизнь компании тесно взаимосвязана с этим работником; либо это касается простого наёмного рабочего, но под страхом увольнения или жёсткой организационной культуры внутри организации. В любом случае это рано или поздно приводит к увольнению по собственному желанию, т.к. трудные социально-психологические факторы условий труда также негативно сказываются как на самом работнике, так и на атмосфере в коллективе, и выполнении им своих непосредственных обязанностях.

    6. Также немаловажную роль в  формировании характера современного  японского работника сыграла  религия, а точнее учения каждой  из них, исторически сложившиеся  и сформировавшиеся в сознании  этого народа. Итак, синто наделил  японцев чуткостью к природной  красоте и её бережливости, чистоплотностью;  буддизм окрасил своей философией  японское искусство, укрепил в  народе врождённую стойкость  к превратностям судьбы; конфуцианство  принесло с собой идею о  том, что основа морали –  это верность, понимаемая как  долг признательности к старшим  и вышестоящим [5, стр.25].

    В этом аспекте наш народ скорее воспитывался по народным мудростям, которые  нашли своё отражение в пословицах, легендах, сказаниях – прочно вошедших в исконно славянскую мораль, а  позже – христианских заповедях.

3. Отличительные особенности японской системы мотивации

    труда 

    Вышеперечисленные особенности поведения японского  работника и уклада его мышления нашли своё отражение в японской модели менеджмента, которую можно  охарактеризовать следующим образом:

1. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами [8]. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.
2. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

    Японские  работники стремятся попасть  на фирмы, практикующие у себя систему  «пожизненного найма». Работник, уволенный  с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у  которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

    Система «пожизненного найма» очень выгодна  как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых  трудиться на благо фирмы с  наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство  глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

    В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно  затронувшие систему «пожизненного  найма». Это находит свое выражение  в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно  выросла средняя продолжительность  жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года. Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях[13].

3. Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет: при принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Старшего надо уважать».

    Известно  и подтверждено исследованиями, что  чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей  фирмой. Японские корпорации, решая  вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему  вознаграждения, основанную на продолжительности  трудового стажа. Делается это для  того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые  лежат в основе данной системы, следующие:

    • чем больше человек работает в  одной организации, тем выше его  зарплата и должность;

    • если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова  «обнуляются»;

    • продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности  работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь  учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих  обязанностей). На практике же не достигнувший определенного возраста и стажа  сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;

    • наряду с основной зарплатой, уровень  которой зависит от стажа и  должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это  премии или бонусы не реже чем два  раза в год). Также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной  доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его  семьи; компенсация компанией части  оплаты за жилье; займы для покупки  жилья и т.д.)

    • при найме работников на руководящие  должности в первую очередь рассматриваются  кандидатуры «своих» сотрудников;

    • крупные японские компании часто  практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами  Японии, в престижных учебных заведениях Европы, США);

    • повышение квалификации сотрудников  является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

    Особый  интерес в мире к японской системе  трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

    На  величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных  факторов. В укрупненном виде можно  сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

    Базовый оклад обеспечивает прожиточный  минимум работников. Если это условие  нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое  мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители такой надбавки не получают)). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

    Большинство японских компаний в политике материального  стимулирования используют синтезированные  системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной) и новой трудовой тарификации  работников. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения  величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

    Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического  роста заработной платы вне связи  с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем  самым мотивацию к труду, которая  в данном случае прямо зависит  от результатов работы.

    В тарифной системе предусмотрено  девять категорий квалификации и 46 разрядов по каждой из категорий. Первая и вторая категории, как правило, присваиваются неквалифицированным  рабочим, третья и четвертая - квалифицированным, пятая и шестая - высококвалифицированным  рабочим.

    Например, окончившим школу и впервые устраивающимся на работу, присваивается первая категория 18 разряд с заработной платой по тарифу 16400 йен за квалификацию и 73400 - надбавка по возрасту, если работнику 18 лет. Через год оклад этого работника увеличится, если его разряд возрастет до 20-го, на 500 (16900-16400) йен. Кроме того, он получит добавку за возраст 2300 йен (75600 - 73400), если ему исполнится 19 лет. Этот же молодой рабочий получит надбавку за увеличение стажа на один год - 400 йен. Заработная плата увеличится на 3100 йен (3,3%) и составит 92900 йен. Более быстрый прирост оплаты труда или более медленный зависит только от повышения квалификации (повышения разряда или квалификационного уровня (категории)).