Анализ хозяйственного и продуктового портфелей фирмы

 

ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

 

 

 

 

Наименование  дисциплины ____Маркетинг                  _____________

_____________________________________________________________

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

(дистанционная)

 

ТЕМА: Анализ хозяйственного и продуктового портфелей фирмы _________________________________________________________

 

 

 

 

 

                                                   Выполнил: студент  __4__ курса

                                                Группы МЭО-81(за)очного отделения

                                                   __Арнаутова_Анна_Сергеевна______

(Ф.И.О.)

                                                   _____                    08-0203_____________

^{(№  зачетной книжки)}

                                                 Проверил:________                       _______

                                                  __                                     _______________

Хабаровск 2012 г.

 

Содержание:

 

 

1. Оценка  текущего состояния деловой активности   и перспектив её развития.
2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
3. Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга.

Список  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Оценка текущего состояния деловой активности и перспектив ее развития

Прежде всего необходимо оценить  текущее состояние и перспективность  отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и  отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса .— другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических  подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных  видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. ПИМС-анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка  степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ). [3]

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации  СХЕ организации с помощью  двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции  СХЕ на рынке, и скорости роста  рынка, характеризующей его привлекательность.

 

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы

      В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

С помощью  данных матриц руководители решают вопросы  определения направлений предпочтительного  инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может  быть — снятия с производства какого-то продукта.

Наряду  с наглядностью и кажущейся простотой  применения матрица БКГ имеет  определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального  характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу  принципиальных недостатков матрицы  БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка.

Это делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица  Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ  на основе двух координат: ось Х характеризует  силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с  учетом нескольких параметров.[2]

В матрице GE используются такие агрегированные характеристики, как стратегическое положение и притягательность рынка. В таблице показаны некоторые  из критериев, используемых для подобной оценки.

 

 

 

Таблица 1."Критерии, используемые в матрице GE"

Стратегическое  положение	Притягательность  рынка
Относительный размер	Абсолютный  размер
Рост	Рост  рынка
Доля  рынка	Широта  рынка
Позиция	Ценообразование
Сравнительная рентабельность	Структура конкуренции
Чистый  доход	Отраслевая  норма прибыли
Технологическое состояние	Социальная  роль
Образ, имидж предприятия	Влияние на окружающую среду
Руководство и люди	Юридические ограничения

 

Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов  в противовес четырем в матрице  БКГ. Численные значения по каждому  из факторов матрицы для исследуемой  организации устанавливаются с  помощью экспертных оценок. При этом используется или нормированная  шкала (от нуля до единицы), или шкала  от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес  фактора, тем большее численное  значение ему присваивается».

При анализе  хозяйственного и продуктового портфелей  необходимо учитывать так называемый жизненный цикл товара (ЖЦТ).

 

 

Рис. 2.2. Жизненный цикл товара

 

Процесс пребывания товара на рынке разделяют  на несколько основных фаз, каждой из которых соответствует свой уровень  сбыта и другие маркетинговые  характеристики:

• рождение (внедрение) товара на рынок - характеризуется незначительным объемом реализации; стратегия ориентирована на рост объемов;
• рост - сопровождается существенным увеличением сбыта; стратегия предусматривает более быстрый рост;
• зрелость - обеспечивает устойчивый сбыт; стратегия предусматривает сохранение стабильности;
• старость и спад - характеризуется насыщением рынка данным товаром, снижением сбыта; стратегия ориентирована на уменьшение и свертывание производства данного товара.

Цель  модели жизненного цикла - правильно  определить стратегию предпринимательской  деятельности для каждой фазы жизнедеятельности  товара на рынке.

Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи  и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица  Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты.

Зарубежный  опыт подтверждает, что использование  данных о фазы и виды жизненных  циклов продукции могут служить  основой долгосрочного планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заранее запланировать выпуск другого  вида конкурентоспособного товара. Однако кривые жизненного цикла не могут  точно определить начало и конец  каждой фазы, их продолжительность, уровень  продаж и прибыли. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкретной продукции  дополняется краткосрочным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга

 

Существует  четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования. К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  организационное стратегическое предвидение.

а) Распределение  ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания “Филип Моррис” приняла решение реорганизовать свое отделение, “Дженерал Фудз”, в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.[8]

б) Адаптация  к внешней среде. Адаптацию следует  интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые  улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Краун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свои сорт — «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

в) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншуранс» и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

г) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Аи Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.