Анализ конкурентов с использованием концепции стратегической группы.Анализ стратегического разрыва

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Реферат

На темы: «Анализ конкурентов с использованием концепции стратегической группы.Анализ стратегического разрыва»

 

 

 

 

Выполнил:Студент 4 курса ФУ-44

Худоян Георгий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

Анализ конкурентов  с использованием концепции стратегической группы

     Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. 
 
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Да и в рамках одной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. 
 
М. Портер предложил использовать некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ конкуренции и ее особенностей. 
 
Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические действия могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение. 
 
Стратегическая группа — это соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать два-три параметра. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. 
 
Наиболее часто используемыми в практическом анализе стратегических групп параметрами являются: 
 
1)ассортимент (уровень продуктового разнообразия); 
 
2)уровень географического охвата; 
 
3)число выделенных рыночных сегментов; 
 
4)используемые каналы распространения продукции; 
 
5)число торговых марок; 
 
6)уровень вертикальной интеграции; 
 
7)качество товаров и услуг; 
 
8)лидерство в области технологии; 
 
9)позиции по издержкам; 
 
10)использование производственных мощностей; 
 
11)политика ценообразования; 
 
12)структура собственности; 
 
13)размер предприятия; 
 
14)интенсивность использования рекламы. 
 
Отрасль может состоять из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или, наоборот, она может содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные приемы. 
 
Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. 
 
Процедура построения карты стратегических групп. 
 
Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются: 

•  
  диапазон цен и качества (высокий, средний, низкий);
•  
  территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная);
•  
  степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция отсутствует);
•  
  диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий);
•  
  использование каналов распределения (один, несколько, все);
•  
  степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).

 
Характеристики не должны быть в  значительной степени взаимосвязаны (нельзя так: большой ассортимент  и множество каналов распределения, маленький ассортимент и один канал распределения). 
 
Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, наилучшим способом должны показывать различие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции. 
 
Нанесение компаний на двухмерный график происходит с использованием пары дифференцирующих характеристик. 
 
Следует объединить в стратегические группы фирмы, попавшие приблизительно в одно и то же стратегическое пространство. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. 
 
При наличии более чем двух характеристик в качестве переменных, следует составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночных структурах со стороны предложения. 
 
В отечественных условиях, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп в большинстве случаев проводить не имеет смысла. 
Пример 
Основные выводы в результате анализа стратегических групп: 
 
1) изменение рыночных условий часто имеет различный эффект для различных стратегических групп; 
 
2) потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различается из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них; 
 
3) барьеры для входа отличаются для соответствующих стратегических групп; 
 
4) фирмы в различных стратегических группах часто испытывают различные степени угроз со стороны экономического потенциала поставщиков, потребителей и фирм производителей товаров-заменителей в других отраслях; 
 
5) увеличение числа стратегических групп в общем усиливает внутриотраслевую борьбу, однако фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными соперниками, в то время как фирмы из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.

Анализ стратегического  разрыва

«GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

Этапы проведения GAP-анализа

1. Определение текущего значения
2. Определение максимально доступного значения
3. Прогнозирование развития, разработка сценариев
4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению
5. Отчетность

Определение текущего значения

На данном этапе собирается исходная доступная информация о имеющихся  проблемах для последующего анализа

Определение максимально  доступного значения

Утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и  конкретны с одной стороны  и с другой — соответствовать  глобальным целям, глобальному видению.

Прогнозирование развития, разработка сценариев

Данный этап позволяет оценить  все возможные преимущества, которые  могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими  словами изучается "цена вопроса", т.е. происходит осознание размера  эффекта от ликвидации разрывов и  стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

Разработка набора планов (инициатив) по достижению

На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий  и инициатив по ликвидации избранных  разрывов.

Области применения

GAP-анализ может использоваться  при оценке готовности предприятия  к внедрению системы экологического  менеджмента согласно серии стандартов ISO 14000