Анализ структуры ассортимента

а) пересмотреть объем/интервал заказа по товарам группы А, объект анализа – ассортиментные позиции.

б) пересмотреть условия работы или сменить поставщиков группы А, объект анализа – поставщики компании.

в) пересмотреть условия работы с покупателями группы А, объект анализа – покупатели компании,

г) проанализировать складской запас и принять  решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком, объект анализа – опять ассортиментные позиции, но фактор будет иным.

На  третьем этапе АВС-анализа необходимо определить факторы, на основе которых  будет происходить дифференциация объектов анализа. Данный этап неразрывно связан со вторым: факторы определяются выбранными для анализа объектами. В рамках предыдущего примера можно обозначить следующие факторы:

а) объект анализа - ассортиментные позиции, возможные  факторы: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе.

б) объект анализа - поставщики компании, возможные  факторы: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком (а так же размер кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных в работу с поставщиком.

в) объект анализа – покупатели компании, возможные факторы: объем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю; объем дебиторской задолженности.

Следует отметить, что второй и третий этап являются творческими. Необходимо экспериментировать, анализировать различные объекты  по всевозможным факторам, только тогда  АВС-анализ станет мощным инструментом для принятия решений. Например, большинство людей, управляя запасами, проводят АВС-анализ по одному объекту (ассортиментная позиция) и одному фактору (объем продаж), в то же время, очевидно, что многофакторный анализ позволит принять более взвешенное решение.

В случае проведения многофакторного АВС-анализа  следует применять следующие  рекомендации:

• при очень широком круге номенклатуры (десятки и сотни тысяч) хороший результат дает механизм последовательного использования критериев. Первоначально классификация выполняется по наиболее существенному критерию. Затем для группы А проводится классификация по второму критерию и т.д. Последовательная классификация приводит к относительно немногочисленному составу группы А, которая дает возможность сконцентрировать усилия управленческого персонала на повышении эффективности решений применительно к этой наиболее важной группе номенклатуры запасов.
• возможно проведение АВС-классификации для каждого из критериев отдельно (параллельно), а затем методом парных сравнений определение совокупностей номенклатурных позиций, входящих в группу А, АВ, ВС и С во всех проведенных классификациях. Параллельная классификация более трудоемка и не позволяет значительно сузить численность выделяемых групп, но дает обширную информацию об особенностях каждой из групп номенклатуры.
• третий подход заключается в формировании синтетического критерия классификации. Для каждого из выбранных критериев классификации определяется удельный вес, соответствующий значимости данного критерия в реализации стратегии предприятия.

Четвертым этапом является формирование информационного  массива для анализа. Современные  информационные системы позволяют  без проблем сформировать требуемый  массив информации и даже выполнить  все последующие действия автоматически. Однако и на этом этапе можно столкнуться с трудностями, например: определение временного интервала данных для анализа, несоответствие данных реальному положению вещей (например, отсутствие продаж по позиции в результате дефицита) и т.п.

На  пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого объекта в общий результат, ранжирование объектов в порядке убывания выделенного фактора, а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах и вклада этих объектов в общий результат в процентах.

Следующим этапом является разделение объектов анализа на группы. В настоящее  время нет общепринятого подхода  определения границ номенклатурных групп, существует множество методов  выделения групп: эмпирический, метод  суммы, дифференциальный метод, метод многоугольника, метод касательных, метод петли.

На  восьмом этапе АВС-анализа результаты анализа интерпретируются и на основе этого предпринимаются действия, направленные на решение поставленной на первом этапе цели.

 

1.3.Пример распределения  товаров по группам на основе АВС-анализа

 

Рассмотрим  общий пример проведения классификации  товаров по группам А, В и С. Исходные данные приведены в таблице 3.

 

Таблица 1 Исходные данные для анализа  АВС

Код товара	Наименование товара (пример)	Средний товарный запас, паллет
1	Товар 1 (стиральные машины)	33
2	Товар 2 (газовые плиты)	13
3	Товар 3 (термосы)	2
4	Товар 4 (утюги)	9
5	Товар 5 (посудомоечные  машины)	16
6	Товар 6 (холодильники)	39
7	Товар 7 (микроволновые  печи)	10
8	Товар 8 (электрочайники)	7
9	Товар 9 (миксеры)	3
10	Товар 10 (пылесосы)	14

 

В данном случае объектом анализа являются товары; параметром, по которому проводится анализ - средний товарный запас за месяц в паллетах.

Алгоритм анализа:

1. Отсортировать объекты анализа  в порядке убывания значения параметра.

2. Рассчитать долю параметра  от общей суммы параметров  выбранных объектов (это делается  для того, чтобы оценить «вклад»  каждого объекта в общий результат).

3. Рассчитать эту долю с накопительным  итогом (эта операция носит технический  характер и служит для удобства дальнейшего определения границ для групп ABC).

4. Присвоить значения групп выбранным  объектам с использованием эмпирического  метода.

Полученные результаты приведены  в таблице 4.

 

Таблица 2. Распределение по группам  на основе АВС-анализа

Код товара	Наименование товара	Товарный запас, паллет	Доля запаса товара в  общем запасе,%	Доля с накопительным  итогом,%		Группы
6	Товар 6	39	27	27	50%	А
1	Товар 1	33	23	49		А
5	Товар 5	16	11	60	30 %	В
10	Товар10	14	10	70		В
2	Товар 2	13	9	79		В
7	Товар 7	10	7	86	20%	С
4	Товар 4	9	6	92		С
8	Товар 8	7	5	97		С
9	Товар 9	3	2	99		С
3	Товар 3	2	1	100		С
Итого средний запас				146

 

На рассмотренном простейшем примере  из 10 товаров видно, что АВС - анализ позволяет разбить весь набор  данных на группы в зависимости от степени влияния на конечный результат, что значительно облегчает работу с большим ассортиментом. Это  дает возможность более эффективно распределить усилия и рабочее время, которые требуются для контроля и управления наиболее важными с точки зрения конечного результата объектами.

Таким образом, АВС - анализ позволяет сделать  первый эффективный шаг в оптимизации  товарного запаса на складе.

 

1.4 Практические рекомендации по управлению группами А, В и С

 

Группа А – товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Эти товары составляют 50% вашего оборота или прибыли, и соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки в их анализе. Рекомендации:

1. Необходим периодический подсчет запасов с жесткими допусками.
2. Полная инвентаризация по этим группам должна проходить не реже раза в квартал.
3. Возможно так же по этим товарам проводить выборочную инвентаризацию с периодичностью раз в месяц.
4. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в базе данных, от данных, полученных при проведении инвентаризации.
5. По группе А необходимо постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса;
6. Необходимо тщательное отслеживание и сокращение сроков оборачиваемости товара. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

Группа В – следующие за группой А товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного). Для них применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С – остальные товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров. Эти товары характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на, их кажущуюся малоценность, они составляют 20% оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля.

По товарам группы С объемы партий заказов и страхового запаса могут  быть большими, так как хранение крупных партий товаров категории C не влечет за собой существенных затрат. А сокращение группы С или нехватка номенклатуры по группе С приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону. При этом общий результат деятельности может снизиться на 30-50%. Рекомендации:

1. Инвентаризацию запасов группы С можно производить раз в полгода, при этом с большими приемлемыми допусками.
2. При принятии управленческих решений важно учитывать, что номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат.

Группа С может быть детализирована на подгруппы С1 и С2. Например, существуют товары, доля которых в обороте или прибыли менее 1% – С1. Товары, доля которых в обороте или прибыли равна нулю – С2. Такие товары также целесообразно выделять, поскольку они показывают «мертвый» товарный запас. Это не означает, что эти товары не нужны – возможно, они являются частью экспозиции или запасными деталями. Но в любом случае эти товары подлежат отдельному анализу. Возможно, они только введены в ассортимент и являются новыми растущими позициями. Поэтому, было бы ошибочно механически убирать из ассортимента все товары, которые попали в аутсайдеры – возможно, их роль в ассортименте оправдана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ по адаптированной матрице BCG

Появление модели (матрицы) БКГ явилось  логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис.1):

Рис.1. Графическое изображение  матрицы БКГ

 

В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая  доля): товары этой группы могут  оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.