Анализ внешней среды

5.2. Сильные и слабые стороны ПРУП «Брестский электротехнический

завод»  Бел. ж. д. Матрица возможностей и матрица угроз.

   Изучение  внутренней среды направлено на уяснение  того, какими сильными и слабыми  сторонами обладает организация. Сильные  стороны служат базой, на которую  организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы  избавиться от них.

   Для проведения SWOT-анализа на первом этапе выделим сильным и слабым сторонам предприятия (табл. 5. 2. 1.)

   Табл. 5. 2. 1. «Сила – слабость»

 

   На  втором этапе выделим возможности и угрозы предприятия (табл. 5. 2. 2.)

   Табл. 5. 2. 2. «Возможности – угрозы»

 

   Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (рис 5.2.1.).

        

 

Рис. 5.2.1. Матрица возможностей 

   Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать.

   Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания предприятия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство  должно принять позитивное решение  об их использовании, если у предприятия  имеется достаточно ресурсов.

   Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.2.2.).

 

   Рис. 5.2.2. Матрица угроз

   Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень  большую опасность для предприятия  и требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», должны находиться в  поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на полях «НК», «СТ» и «ВЛ» требуют внимательного  и ответственного подхода к их устранению.

   Попавшие  на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития. Но при этом не ставится задача их первостепенного  устранения.

   5.3. SWOT-анализ предприятия. Выбор стратегии

   После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT(аббревиатура четырех английских слов: strengths - сильные стороны; weakness-слабые стороны; opportunities-возможности; threats- опасности) (рис. 5.4.1.). 
 
 
 
 
 
 
 

       

Рис. 5.4.1. Матрица SWOT-анализа

   Исходя  из данной матрицы можно сделать вывод, что стратегия для Брестского электротехнического завода должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости и получить от них отдачу. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

   Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или  наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу.

   Брестский электротехнический завод уже освоил рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа завода на рынке.

   Для ПРУП «БЭТЗ» Бел. ж. д. предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий.

   Для сохранения и увеличения сбыта продукции Брестскому электротехническому заводу целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

   проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для  сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения  преимуществ перед конкурентами;

   разработка  товара: проводится поиск «ниш» для  новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так  как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей. Стратегия  также предпочтительна с точки  зрения минимизации затрат и риска;

   Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников: 

1. А. А. Брасс. Менеджмент. Учебное пособие. Минск «Современная школа», 2006.
2. А. А. Раздорожный. Управление организацией (предприятием). Учебник . Издательство «Экзамен», Москва, 2006.

  3. А. И. Руденко.  Экономика предприятия.  Учебник для студентов  экономических вузов  и факультетов,  издание  2-е, пререраб. и дополнен. Минск, 1995.

  4. А. И. Ильин.  Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 1997.

  5. Управление организацией. Учебник. Под редакцией  А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. Москва, Инфра-М, 2007.

  6. Методические указания. 
 

         12. 12. 2009                                                                            _______________