Аналіз портфелю бізнесу підприємства ТОВ «ДЛТ-авто»

    Торговельне Об'єднання Виробників Автозапчастин ("ТОПАЗ") першим в Росії почало продавати вироби різних виробників під власною торговельною маркою "TRANSMASTER" у тому числі використовуючи напрацьовані канали розподілу ТОВ "ДЛТ-авто". "ТОПАЗ" як і інші крупнооптовые контори надає ТОВ "ДЛТ-авто"  товарний кредит у розмірі місячного обороту в обмін на активне поширення свого бренду.

    Єдина фірма, що висунула жорсткі вимоги передоплати  постачань своїм клієнтам, - "Автопрогноз", залишила, все ж для ТОВ "ДЛТ-авто" можливість невеликої розстрочки. Але  ця фірма не дорожить довгостроковими  стосунками і спокійно дає великі знижки більшості покупців з одних і тих же регіонів, не роблячи відмінностей між надійними партнерами, що зарекомендували себе, і випадковими клієнтами націлених на швидкий низькорентабельний перепродаж ходового товару.

    Стосунки  з постачальниками матеріальних ресурсів для ТОВ "ДЛТ-авто" є однією з ключових компетенції, оскільки компанія має більш кращі умови постачань товарів в порівнянні з конкурентами що виражається в додаткових знижках і збільшених відстроченнях оплати постачань.

    Менеджери компанії добилися цього завдяки профілізації фірми на активне просування нових торговельних марок. У відмінності від пасивного очікування замовлень, після публікації оновленого прайс-листа, як це практикують конкуруючі організації ТОВ "ДЛТ-авто" доводить відомості про нові продукти до кожного свого клієнта. Менеджери компанії виїжджають із зразками і демонструють кращі його сторони безпосереднім продавцям кінцевому споживачеві. Знаючи про ці властивості нової продукції продавцям простіше пояснити покупцеві, чому це товар кращий, і таким чином відбувається "виживання" що поставляються конкурентами старих і іноді навіть відоміших торговельних марок.

    Використання  Інтернету для спілкування з  клієнтами, яке фірма стала застосовувати  одній з перших в місті, і власний  постійно оновлюваний сайт з повною інформацією про послуги, товари новинках і умовах підвищив інтерес до фірми і визначив якнайшвидший спосіб замовити доставку товару, що мається в наявності.

    На  основі проведеного аналізу зовнішнього  середовища сформуємо список можливостей :

    Можливості:

    1.Зміни  в системі оподаткування (зниження  податків і відміна податку  з продажів)

    2.Уповільнення  темпів інфляції

    3.Зниження  рівня безробіття

    4.Розвиток  автомобільного бізнесу в Санкт-Петербурзі.

    5.Загальне  зростання добробуту населення

    6.Сприятливі  тенденції в демографічній ситуації  в Санкт-Петербурзі

    7.Збільшення  долі середнього класу

    8.Якісна  зміна запитів покупців

    9.Ринок  продажу автозапчастин, що динамічно  розвивається, через Інтернет

    10.Невдала  поведінка конкурентів

    11.Розорення і відхід з ринку конкурентів

    12.Схильність  конкурентів до пасивних продажів 

    13.Пропозиція  про співпрацю від великих  СТО, автокрамниць

    14.Зростаючий  попит на автозапчастині

    15.Пропозиція  про співпрацю на вигідніших  ум 

    Таблиця 1.3

    Матриця "вірогідність/вплив" для позиціонування можливостей зовнішнього середовища

 

    Аналогічно  сформуємо список чинників зовнішнього  середовища, що впливають негативно на організацію:

    Погрози:

    1.Нестабільність  загальної політичної ситуації

    2.Економічна  криза як в країні так і  у світі

    3.Можливі  несприятливі зміни в податковому  законодавстві

    4.Скачки  курсів валют

    5.Зростання  цін на енергоносії і нафтопродукти

    6.Загроза  руйнування формування середнього  класу економічною кризою

    7.Низький  рівень технологічного розвитку  вітчизняних виробників

    8.Посилення  конкуренції

    9.Измененние  купівельних перевазі

    10.Антиреклама  конкурентів

    11.Зниження  попиту на автозапчастині, пов'язана зі зниженням продажу автотехніки в цілому

    12.Відмова  від надання знижок, розстрочки  платежів

    13.Розорення

    14.Збої  в постачаннях

    15.Поява  нових фірм на ринку

    16.Зростання  безробіття 

    Позиціонуючи  кожну з погроз по мірі її впливу і вірогідності настання, побудуємо матрицю погроз

    Таблиця 1.4

    Матриця "вірогідність/вплив" для позиціонування погроз зовнішнього середовища

 

    Для отримання повнішого представлення, отримані дані ранжируємо в порядку  убування їх мірі дії на підприємство

    Таблиця 1.5

    Зовнішні  можливості і погрози

 

    1.3. Аналіз внутрішнього середовище 

    Основний  нематеріальний актив фірми ТОВ "ДЛТ-авто" - люди, що працюють в  компанії і створюють її ділову репутацію. Доброзичливе відношення до клієнтів, як великим так і дрібним упродовж 11-ти років створило імідж "інтелігентної" і коректної в усіх своїх діях фірми, що не просто продає свої товари, а хорошого партнера по бізнесу.

    Швидкість і адекватність реакції, властива персоналу  фірми що дозволяє своєчасно вирішувати проблеми в будь-яких виникаючих ситуаціях, пов'язаних з повсякденними операціями. Так, наприклад, помилки у відвантаженнях і супровідних документах виправляються і довозяться клієнтам протягом двох днів після звернення в офіс компанії. Готовність з привітністю реагувати на прохання клієнтів і створення зручних умов для розміщення замовлення стало важливою особливістю компанії.

    Колектив  фірми складається з 5-ти підрозділів  і налічує 17 чоловік.

    1-й  відділ-відділ закупівель. У нього  входять дві людини, включаючи  засновника і одночасно генерального  директора фірми і менеджера  по закупівлях. Той факт що генеральний директор безпосередньо сам займається постачаннями товару для фірми, є великим плюсом у веденні переговорів і укладенні договорів з постачальниками. Статус топ-менеджера дозволяє швидше досягати розуміння з боку постачальників і приймати рішення в питаннях платежів і відстрочень, а також доставки і об'ємах постачань.

    2-й  відділ - відділ продажів який  підрозділяється на міський і  регіональний відділи і налічує  п'ять чоловік: два головні  менеджери (виїзних) і їх помічники,  що працюють в офісі. Кожен з них займається прямими продажами і веде певних клієнтів, розбитих за територіальним принципом.

    3-й  відділ-склад: начальник і три  комірники.

    4-й  відділ - бухгалтерія: бухгалтер,  помічник бухгалтера і касир.

    5-й  відділ - транспортний : чотири водій-експедитори, в їх розпорядженні є чотири а/м середньої вантажопідйомності.

    Працівники  усіх підрозділів пов'язані між  собою функціональними взаємозв'язками, що становлять організаційну структуру (мал. 1.2).

  Рис. 1.2.

  Організаційна структура ООО «ДЛТ-авто» 

    

    До  внутрішніх причин, що забезпечили  успіх можна віднести:

    - Гнучке реагування на зміни переваг споживачів : закупівлі якісних і дорогих авто-компонентів, надання гарантій.

    - Система заохочень персоналу за збільшення об'єму продажів.

    - Міжособові стосунки співробітників в стилях "команда" і "сім'я", організації, що дозволяють підтримувати корпоративну культуру, що склалася, засновану на пошані і довірі партнерам по бізнесу.

    - Високий рівень здатності до просування невідомих брендів що базується на застосуванні власних методів, розроблених з урахуванням специфіки функціонування ринку автозапчастин в Санкт-Петербурзі.

    У теж час представляється, що розробка довгострокової стратегії компанії на 3 року дозволила б більш грамотно сформувати стратегію і зміцнити ринкові позиції компанії найближчими роками.