Бенчмаркінг як вид маркетингових досліджень

Київський національний університет імені  Тараса Шевченка

Інститут  міжнародних відносин 
 
 

Реферат

На  тему: «Бенчмаркінг як вид маркетингових  досліджень»

                
 

                                                                                                                           
 

                                                                                                                    

                                                               Виконала:

                                                                              студентка 4 курсу,

                                                           1 групи

                                                                  відділення:

                                                                                 міжнародний бізнес

                                                                     Грицовканич Наталія

                                                                    

                                                       

2011  рік 

ПЛАН 

1. Поняття бенчмаркінг
2. Модель бенчмаркінгу
3. Види та фази бенчмаркінгу
4. Приклад « внутрішнього» та  «зовнішнього» бенчмаркінгу
5. Основні помилки при використанні бенчмаркінгового підходу
6. Приклади використання окремих елементів бенчмаркінгу в Україні

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Важливим  інструментом аналізу конкурентоспроможності підприємства є бенчмаркінг. Бенчмаркінг (від англ. benchmarking — встановлення контрольної точки) — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.

   У центрі уваги бенчмаркінгу — запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об’єктів бенчмаркінгу. Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержуватися, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

   Бенчмаркінг - технологія вивчення і впровадження кращих методів ведення бізнесу  або механізм порівняльного аналізу  ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних фірм

   Поняття «бенчмаркінг» вперше з'явилося  в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: «для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах». Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами («Бенчмаркінг конкурентоздатності»).

   Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентну  розвідку, хоча насправді він є  більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентної розвідки. Суть сьогоднішнього трактування  бенчмаркінгу — «безупинний систематичний  пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до досконалішої форми». Бенчмаркінг - це засіб для вдосконалення діяльності та практики кращої якості з використанням досвіду найкращого в даній сфері"

   Модель бенчмаркінгу є поєднанням моделей Р.Кемпа та Х.Вазірі. В ній використано системний підхід та циклічність. Поетапна модель складається з п'яти фаз, кожна з яких включає в себе певні кроки

   Етап  планування складається з трьох  кроків: визначення об'єкта бенчмаркінгу, пошук найкращих варіантів в  даній сфері, визначення методу збору інформації та збір цієї інформації.

   Етап  аналізу включає в себе два  кроки: визначення слабких сторін власної  компанії в досліджуваній сфері, проектування очікуваного рівня.

   Етап  інтегрування складається з таких  кроків: встановлення функціональних цілей, налагодження комунікаційних зв'язків.

   Етап  дії включає такі кроки: розробка планів впровадження, впровадження та моніторинг.

   Етап  зрілості полягає у відповіді  на запитання: чи інтегровано практику в процес діяльності фірми, чи досягнуто позиції лідера в даній сфері?

   Практика  бенчмаркінгу приносить вагомі результати для покращення якості та збільшення конкурентоспроможності підприємства. Використання цього підходу, разом  з щоденним процесом планування на підприємстві, дає менеджерам можливість ефективніше рухатися на шляху до досягнення цілі -бути стабільним лідером у певній сфері, а отже, здобути ділову досконалість та ефективність.

   Здебільшого розрізняють три види бенчмаркінгу:

    1. Внутрішній бенчмаркінг, який  зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

   2. Бенчмаркінг, зорієнтований на  конкурентів, — сконцентрований  на порівняльному аналізі товарів  (робіт, послуг), продуктивності виробничих  процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які зумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

   3. Функціональний бенчмаркінг, за  якого аналізуються окремі процеси,  функції, методи й технології  порівняно з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та заінтересовані в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

   Таким чином, у разі бенчмаркінгу за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти, підприємства, які є найкращими у відповідній галузі, суб’єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

   Розрізняють три фази бенчмаркінгу:

   1. Підготовча. На цій стадії здійснюють  вибір об’єкта бенчмаркінгу та  порівняльних аналогів; визначають  оцінні показники (наприклад,  собівартість, затрати часу, частка  браку); збирають необхідну для  аналізу інформацію. Зауважимо, що  порівняльних аналогів має бути якомога менше, адже зі зростанням їх кількості — витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі поверховими.

   2. Аналіз. У ході аналітичної фази  бенчмаркінгу на основі порівняння  з підприємством-партнером виявляються  недоліки (слабкі місця) в об’єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

   3. Впровадження. На цій стадії проводиться  робота з реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Основний акцент тут робиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.

   Приклад «внутрішнього» бенчмаркінгу

   Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація AMP — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз’ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомобільну, комп'ютерну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, AMP щорічно реалізує продукцію на $6 млрд.

   Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990 року впроваджувала різноманітні програми із вдосконалення процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення організації ведення бізнесу корпорації AMP в цілому. У червні 1997 року була скликана конференція з представників усіх підрозділів корпорації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефективної діяльності (Business Excellence template). Було проаналізовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури AMP — Business Excellence Process, який складався з 5 елементів.

   Кожний  елемент мав стандарти виконання  поставлених завдань, стандарти  поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Business Excellence Process — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

     Суттєві позитивні результати були досягнуті AMP у жовтні 1997 року, після чіткого визначення двох основних цілей: визначення і впровадження «успішно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices — SDP); впровадження безупинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.

   Протягом 1998 року процес безупинного вдосконалення  було впроваджено в кожній компанії, що входила до складу AMP. Процес вдосконалення  координувався керівниками кожної окремої організації, що забезпечило впровадження цієї методології як частини загальнокорпоративної культури досягнення конкурентної переваги. Наприклад, досвід розпочатої у 1994 році роботи заводу Hamilton Street із вдосконалення процесів управління додатковою вартістю (Value-Added Management — VAM) шляхом зміни системи підтримки рівня продуктивності (Total Productive Maintenance - TPM) було впроваджено у 1998 року на 4-х підприємствах. Створена крос-функціональна група заводу Hamilton Street виявила критичність процесу переробки відбракованих деталей, обравши як «кращий досвід» завод AMP Air. Результатом проведеного дослідження на цьому заводі і впровадження подібної практики на Hamilton Street стало скорочення тривалості виробничого процесу на 25% і залучення відповідного власника процесу. Окрім цього, вдосконалений процес гарантував злагоджену роботу колективу, підпорядкованого загальним цілям. Далі на підприємстві було налагоджено безупинний внутрішній бенчмаркінг. У квітні 1998 року досвід заводу Hamilton Street був успішно запозичений ще трьома підприємствами, що входять до корпорації AMP.

   Приклад «зовнішнього» бенчмаркінгу

   Марк  Сміт у часописі Business Engineer наводить приклад успішного застосування бенчмаркінгу з метою вдосконалення  бізнесів-процесів на прикладі найбільшої авіалінії США, яка при вивченні своїх бізнесів-процесів виявила, що ключем для поліпшення її основних характеристик стало зменшення кількості часу, який літак проводить на землі, без зниження якості польотів. Скорочення перебування літака на землі означало гнучкіший розклад, краще задоволення клієнтів і ефективніше використання літака, а усе разом — великий прибуток.

   Команда з реінжинірингу передовсім стала  вивчати роботу інших авіаліній. Як і в багатьох галузях, у сфері  авіаперевезень існувало об'єднання компаній, що дозволяє її членам ефективно обмінюватися інформацією. Такий обмін відбувся, і після тестування авіалінія виявила, що вона відрізняється найменшим у галузі часом обслуговування літака.