Конкурентоспособность

     В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

     Хотя  такой подход в высшей степени  наивен, он может принести предприятию  успех, если оно сумеет найти на рынке  нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

     Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

     Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

     Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации

     Но  для некоторых фирм и это оказывается  недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации  обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

     Производственная  система в такого рода компаниях  становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

     Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только стремятся  копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые  жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

     Многочисленные  прогнозные обследования, проведенные  западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.⁴

     Это прежде всего относится к постоянному  обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

Заключение

      Залог выживаемости предприятия – его  конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. После расчетов и выполнения обязательств необходима еще и прибыль, которая возможна толь если предприятие производит конкурентоспособную продукцию.

      Рост  выручки и доходов, содействующий  наращиванию рентабельности, росту устойчивости предприятия, уменьшению вероятности его банкротства, рационален лишь до определенных пределов, поскольку, как правило, высокую рентабельность рыночных позиций обеспечивают, действуя с повышенным риском. В этом случае возрастают потенциальные возможности убытков, а в последующем и банкротства.

      Результаты  предпринимательской деятельности во многом предопределяются выбором  состава и структуры, изготавливаемых  и реализуемых товаров, оказываемых  услуг. Здесь важна не только общая  величина затрат, но и зависимость между постоянными и переменными издержками, определяющими скорость оборота капитала. Большое значение имеет для действия менеджера или руководителя учет в полной мере особенностей той стадии жизненного цикла, на которой находится фирма.          
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 

1. Батурина И., Непринцева Е. Производство и предложение. Издержки и прибыль. //  “Российский  экономический журнал”. № 3., 1993, с. 119 – 130.
2. Беложецкий И.А. Прибыль предприятия. // “Финансы”, № 3, 1993, с.40.
3. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. Маркетинг. – 1999. - №2. – с.56 – 64.

4.     Глушенко  В. В. Менеджмент. Системные основы. – М.: НПЦ Крылья, 1996.

5. Завьялов Л., Демидов Д.. Формула успеха. Маркетинг: сто вопросов – сто ответов, как действовать на внешнем рынке. М., 1992.
6. Кодацкий В.П. Проблемы формирования прибыли. // “Экономист”, № 3, 1994, с. 49-60.
7. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. – 356с.
8. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск., 1999, №1.,  с.41 – 45.
9. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации,            задачи и решения. Под ред. Стояновой Е. С. – М.: Перспектива, 1998 г.
10. Толковый словарь рыночной экономики. М,. 1993.
11. Управление оборотным капиталом. Стоянова А. В., Быкова Е. В. – М.:   Перспектива, 1998 г.
12. Экономика предприятия, учебник, под ред. О.И. Волкова, М., Инфра-М, 1998.
13. Д. В.Робинсон. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М.,1998
14. Элвин Дж. Долан, Дэйвид Е. Линдсей Рынок: микроэкономическая модель. Санкт-Петербург. 1992.
15.    Э.Х.Чемберлин. Теория монополистической конкуренции. Реориентация теории стоимости. М., 1959.