Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

Другим свойством конкурентных преимуществ является их подчиненность неоднозначному влиянию множественного числа разнородных факторов. Для достижения конкурентного преимущества необходимы комплексные усилия. Иногда и их недостаточно в результате действия внешних, неконтролированных факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять конкурентные преимущества. Да, современная технология способствует созданию преимуществ относительно качества, однако может ухудшать параметры себестоимости изделий из-за высоких расходов на ее приобретение.

Следствием последних  двух свойств конкурентного преимущества является ее динамическое изменение во времени, которое описывается с помощью концепции жизненного цикла, в соответствии с которой процесс развития и следующего упадка конкурентных преимуществ разделяется на несколько этапов (рис. 3.3).

Для того, чтобы те или  другие характеристики предприятия можно было рассматривать как конкурентные преимущества, они должны отвечать следующим критериям:

• во-первых, эти характеристики должны быть значимыми с точки зрения условий конкуренции у отрасли и требований рынка, то есть должны отвечать ключевым факторам успеха. Например, такая характеристика как расположение в центре города, может быть существенным конкурентным преимуществом для ресторана быстрого питания. Однако для швейного предприятия, сориентированного на минимизацию расходов, высокая стоимость аренды производственных площадей превращает фактор дислокации в центре города в конкурентную слабость;
• во-вторых, они должны быть стойкими при условиях динамической рыночной среды и неприступными для легкого воссоздания конкурентами;
• в-третьих, эти характеристики должны быть наглядными для потребителей. То есть фирма должна использовать их при разработке своей маркетинговой и, в частности, рекламной стратегии.

 

3. Сферы формирования  и реализации конкурентных преимуществ

 

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренних и внешних. Внутренние — это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия (уровень затрат, производительность труда, организация процессов, система менеджмента, и тому подобное), которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов.

Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на возможности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, которая создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшения расходов или повышения эффективности их деятельности. Понятно, что базисом общего конкурентного преимущества предприятия являются преимущества внутренние, однако, это всего лишь потенциал достижения предприятием своих конкурентных позиций.

Можно выделить следующие  разновидности внутренних и внешних  конкурентных преимуществ предприятия (рис. 3.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.4. Внешние и внутренние конкурентные преимущества

Перечень конкурентных преимуществ предприятия нуждается  в определенных объяснениях и  комментариях. Что касается внутренних конкурентных преимуществ:

• производственные — производительность труда, экономность расходов, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами, бездефектность;
• технологические – современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использования достижений научно-технического прогресса;
• квалификационные – профессиональность, мастерство, активность, творчество персонала, склонность, к нововведениям;
• организационные — современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;
• управленческие – эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;
• инновационные — системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение "ноу-хау";
• наследственные — рыночная культура предприятия, традиции, история развития;
• экономические — наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, прибыльность, рентабельность;
• географические – размещение, близость к источникам материальных и человеческих ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

• информационные — действующие на предприятии системы сбора и обработки данные, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действую сил и условий окружающей бизнесовой среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйничающих субъектов;
• конструктивные — технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;
• качественные – уровень качества продукции за оценками потребителей;
• поведенческие — степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;
• конъюнктурные — рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);
• сервисные — уровень и качество услуг, которые предоставляются предприятием;
• имиджевые — общие представления потребителей о предприятии и его товарах, популярности;
• ценовые — уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;
• сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;
• коммуникационные — каналы и способы распространения информации о предприятии, наличии и использовании обратной связи.

Внутреннее  конкурентное преимущество базируется на преимуществе фирмы относительно расходов производства, менеджмента фирмы или товара, который создает “ценность для производителя”, которая позволяет достичь себестоимости более малой, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высшей производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую стойкость в условиях снижения цен продаж, которые навязываются рынком или конкуренцией.

Внешнее конкурентное преимущество базируется на выдающихся качествах товара, которые создают ценность для покупателя за счет или сокращение расходов, или повышение эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает “рыночную силу” фирмы, поскольку она (фирма) может заставить рынок принимать цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, который не обеспечивает соответствующее выдающееся качество.

 

3.4. Виды и  источники формирования конкурентных  преимуществ

 

Проведенный анализ подходов к классификации конкурентных преимуществ  дает возможность сделать вывод, что наиболее приемлемой как с  научной, так и из практической, точки зрения является классификация конкурентных преимуществ фирмы за шестью критериями: отношением к системе (предприятия); сферой проявления; источниками создания и возможностью имитации; длительностью действия; местом формирования; видом эффекта, который получает предприятие от реализации преимущества (табл. 3.3.).

Таблица 3.3

Классификация конкурентных преимуществ предприятия

 

№	Признак классификации	Виды преимуществ
	Отношение к системи (предприятия)	внешние внутренние
	Сфера проявления	конкурентные преимущества, которые создаются в сферах: снабжение НДДКР производства реализации сервису и эксплуатации
	Источники создания и  возможность имитации	конкурентные преимущества “низкого уровня” конкурентные преимущества “высокого уровня” конкурентные преимущества “наивысшего уровня”
	Длительность действия	стратегические преимущества тактические преимущества
	Место формирования	преимущества, которые формируются: на рабочем месте в отдельном подразделе в организации в целом
	Вид эффекта, который  получает предприятие от реализации преимущества	конкурентные преимущества, которые позволяют получить: научно-технический эффект экономический эффект социальный эффект экологический эффект

 

Предложенная классификация  охватывает большинство конкурентных преимуществ, которые могут быть сформированы на конкретном предприятии. Для конкретного предприятия существенное практическое значение имеет деление конкурентных преимуществ по источникам создания и стойкости к копированию на преимущества:

1. “низкого уровня”, которые могут быть легко достигнутые или скопированные конкурентами (использование дешевой рабочей силы, обеспеченность широким спектром сырьевых ресурсов и тому подобное). Эти преимущества базируются на стоимости или доступности факторов производства и не гарантируют стабильное положение на рынке;
2. “высокого уровня”, которые являются следствием целеустремленной деятельности предприятия, как правило, связанные со значительными расходами и трудно поддаются копированию (современная патентованная технология; специализированы программы воссоздания рабочей силы высокой квалификации; высокая репутация предприятия, основанная на активной маркетинговой деятельности; наличие разветвленной сбытовой сети и сети технического обслуживания);
3. “наивысшего уровня”, к которым относится постоянная модернизация производства и видов деятельности, которая сопровождается истощением конкурента, если он их и достигает.

Конечно, когда руководство  предприятия заинтересовано в формировании и поддержке конкурентного потенциала собственной фирмы, оно должно уделять главное внимание второй и третьей группе преимуществ. Преимущества “низкого уровня” не могут создавать достаточно надежной и стабильной основы для долговременного содержания стойких конкурентных позиций, поскольку источники этих преимуществ, как правило, имеют внешний относительно предприятия характер, и любое существенное изменение окружающего среды может привести к их исчезновению.

Значительно более стойкими являются преимущества второй и третьей  групп, которые позволяют не только повысить конкурентный потенциал предприятия, но и обеспечить возможность длительного сохранения достигнутых конкурентных позиций. С точки зрения предприятия приоритетной является ориентация на создание и развитие именно этих преимуществ, однако процесс их формирования в большинстве случаев нуждается в существенных инвестициях и достаточно длительного периода времени.

Кроме характера источника  конкурентного преимущества на ее стойкость  влияет также количество таких источников. Чем сложнее и более многочисленным является набор источников определенного преимущества фирмы над конкурентами, тем меньшая вероятность копирования и более длительным будет срок отставания конкурентов. Определяющую роль играет также постоянная модернизация всех сфер деятельности предприятия, от пополнения и совершенствования инструментария маркетинговых исследований спроса к уровню качества и комплексности послепродажного обслуживания клиентов. То есть для сохранения преимуществ нужны изменения, совершенствования, нововведения.

Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают: новые технологии; новые или такие, которые изменяются, спрос потребителей; изменение стоимости или наличия компонентов производства; появление нового сегмента отрасли; изменение правительственной регуляции.

1. Изменение технологии  может создать новые возможности  для разрабатывания товара, новые  способы маркетинга, производства  или доставки и улучшения сопутствующих  услуг. Именно она чаще всего  предшествует стратегически важным  нововведением. Новые отрасли появляются  тогда, когда изменения технологии делают возможным появление нового товара. Изменение лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии вызывает устарелость знаний и фондов прежних лидеров.

2. Часто конкурентное  преимущество возникает или переходит  из рук в руки тогда, когда  у покупателей появляются совсем  новые запросы или же их  представление «идеального» товара  резко изменяется. Те фирмы, которые  уже закрепились на рынке, могут  этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что реакция требует создания нового цепочке ценности.

3. Конкурентное преимущество  часто переходит из рук в  руки через изменение абсолютной  или относительной стоимости  компонентов производства, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации и оборудования. Гибкий менеджмент добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

4. Еще одна возможность  получения конкурентного преимущества  появляется, когда образуется совсем  новый сегмент отрасли или  происходит перегруппировка существующих  сегментов. Здесь есть возможность  не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции.

5. Изменение политики  правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей  среды, требования, к новым отраслям  и торговые ограничения, – еще один распространен стимул для новаций, которые тянут за собой конкурентное преимущество. Существуя лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры», и когда эти правила вдруг изменяются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.

С преимуществами “наивысшего  уровня” тесно связаны метакомпетенції, под которыми как раз и понимают возможности предприятия до формирования новых конкурентных преимуществ. К ним относятся, в первую очередь, взаимодействия социального характера, в частности реакция на критику, способность к учебе, коммуникации и поддержания связей, с кругом лиц, какие заинтересованные в успехе предприятия. Все это создает предпосылки для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и невещественных ключевых компетенций. Среди наиболее важных метакомпетенцій выделяют способность организации к учебе и ориентацию на клиента как при формировании, так и при трансформации ресурсов фирмы.