Лекция по "Маркетингу"

2.       Уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе);

3.       Тип оптимизации основных функций и работ;

4.       Наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;

5.       Наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контроля;

6.       Уровень, занимаемый в иерархии управления;

7.       Степень централизации и децентрализации в принятии решений;

8.       Необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости  организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте направления деятельности основных отделов предприятия

2. Раскройте сущность основных функций и задач маркетинга на предприятии

3. Покажите эволюцию функций маркетинга в деятельности предприятия

4. Раскройте сущность процесса становления службы маркетинга на предприятии

5. Опишите варианты орга­низации маркетинговой деятельности на предприятии

6. Рассмотрите процесс взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

7. Дайте определение понятию «организационная структура службы маркетинга»

8. Охарактеризуйте факторы выбора организационной структуры службы маркетинга

10.2 Типовое положение и организационные структуры службы маркетинга

Организационная структура маркетинговой деятельности на предпри­ятии может быть определена как конструкция организации, на основе ко­торой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят ра­ботники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят, от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рын­ков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объ­единение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществля­ется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

8.                   функциям;

9.                   товарам;

10.                рынкам и покупателям;

11.                регионам;

12.                функциям и товарам;              .

13.                функциям и рынкам;

14.                функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у кото­рых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и произво­димые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы.

При небольшой номенк­латуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная манев­ренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внеш­них условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эф­фекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная марке­тинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продук­ции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу.

Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комп­лекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем фун­кциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за уве­личения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбеж­ное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют спе­цифического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рын­кам.

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки за­крепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со спе­циалистами функциональных подразделений в разработке планов по различ­ным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка дол­жна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими реги­онами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потреб­ления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам.

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой террито­рии и работать с минимальными издержками времени и средств на разъ­езды, такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рын­ками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Не­достатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и рынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо со­блюдение следующих принципов ее построения.

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предпри­ятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реали­зации целей.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4. Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы толь­ко от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается пе­редача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (механистические); «мягкие» (органомические). Жесткая структура имеет сле­дующие особенности:   круг   обязанностей   работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обя­зан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкции. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

В изменчивой среде более целесооб­разны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанно­стей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Фор­мальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «организационная структура службы маркетинга»

2. Охарактеризуйте функциональную структуру службы маркетинга

3. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по товарам

4. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

5. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по регионам

6. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

7. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

8. Охарактеризуйте организационную структуру службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам

9. Раскройте содержание принципов построения службы маркетинга на предприятии

10. Дайте характеристику «жестким» (механистическим) организационным структурам службы маркетинга

11. Дайте характеристику «мягким» (органомическим) организационным структурам службы маркетинга

Литература:

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник / Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. Стр. 196-208.

2. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом. Стр. 146-152.

3. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник.  – М.: ИНФРА-М, 2001. Стр.73-98.

4. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. – М.: Высш. Шк.: ИНФРА-М, 1996. Стр. 235-245.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком, 1998. Стр. 808-823.

6. Муртузалиева Т.В., Цахаев Р.К. Маркетинг-практикум: задачи, кейсы, тесты: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. Стр. 131-160, 171-195.

Тема 11 Тема 11. Контроль и контроллинг в системе маркетинга.

Контроль маркетинга представляет собой процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга.

Контроль - завершающий этап управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности.

При контроле маркетинговой деятельности ставятся следующие задачи:

- выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности

- анализ уровня выполнения планов маркетинга, необходимый для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга:

- контроль годовых планов;

- контроль прибыльности;

- контроль эффективности маркетинговой деятельности;

Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и других показателей в разрезе отдельных рынков и продуктов.

Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга.

Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предложения относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга. При контроле годовых планов выполняется анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.

Контроль прибыльности заключается в оценке осуществления корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках.

Данный контроль может осуществляться на разной временной базе ежемесячно, еженедельно, раз в квартал и т.д. Он может стать частью годового контроля.

После составления отчетов о прибылях и убытках, распределяются затраты по отдельным функциям маркетинга. Далее осуществляется распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта. Определяются функциональные маркетинговые затраты.