Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг

Организации сферы услуг могут  использовать несколько стратегий  устранения несоответствий между спросом  и предложением. Со стороны спроса, дифференцированное ценообразование назначение различных цен в разное время (поможет сместить некоторую долю спроса с пиковых периодов на периоды меньшей загрузки. В качестве примера можно привести низкие цены на ранние киносеансы и скидки на проживание в гостиницах в "мертвый" сезон. Авиакомпании продают "резервные билеты" со значительной скидкой для того, чтобы заполнить пустующие места. Спрос в непиковые периоды можно увеличить так, как это делают некоторые отели, предлагая туристам провести выходные по специально разработанной программе мини-отпусков. Во время пиковой загрузки клиентам могут быть предложены дополнительные услуги, например в ожидании свободного столика в ресторане клиенту предлагают выпить пару коктейлей за стойкой бара. Кроме того, справиться с возросшим спросом помогает система резервирования, которая регулярно применяется в авиакомпаниях, гостиницах и врачебной практике. Фирмы могут привлекать временных работников для работы в часы пик. При увеличении числа поступающих колледжи нанимают временных учителей, рестораны привлекают дополнительных официантов, обслуживающих увеличивающийся поток посетителей. 
Пиковый спрос можно эффективно удовлетворять, позволяя служащим выполнять только самую необходимую работу. Часть работы можно переложить непосредственно на покупателей, например в универмаге покупатели самостоятельно упаковывают купленные товары. Организации могут совместно пользоваться некоторыми услугами, как, например, поступают госпитали, совместно приобретая дорогое медицинское оборудование. И наконец, фирма может планировать свое расширение. Так, авиакомпания закупает дополнительные самолеты в ожидании увеличения спроса на международные перевозки в будущем.

Отсутствие владения.

Когда потребители покупают физические товары, например автомобили или компьютеры, они получают личный доступ к использованию  продукта на неограниченный промежуток времени, т.е. они владеют товаром, а при желании могут продать  его. В отличие от физических товаров, услуги не являются чьей- либо собственностью. Потребитель услуги часто имеет  к ней доступ на протяжении ограниченного  промежутка времени. Страховой полис  будет вашим, только когда вы оплатили страховой взнос и периодически продлеваете его. Наступает праздник, во время которого все веселятся, но который рано или поздно заканчивается. В отличие от товара, он недолговечен. Из-за отсутствия владения фирмы, предлагающие услуги, должны прилагать особые усилия для укрепления имиджа и привлекательности своей марки с помощью одного из следующих методов.

1. Поощрение потребителей к повторному  использованию услуги, как в случае  специальных схем оплаты услуг  в компании British Airways и других больших  авиакомпаниях для пассажиров, часто  пользующихся авиатранспортом.

2. Создание членских клубов или  ассоциаций с целью усиления  чувства собственности (клубы  компании British Airways для постоянных  клиентов, клубы кулинаров компании Toshiba для владельцев микроволновых  печей и т.д.)

3. По возможности, поставщики  услуг могут превратить недостаток  отсутствия владения в преимущество: например, специалист по промышленному  дизайну с полной уверенностью  говорит, что, пользуясь его  услугами, заказчик сможет сократить  расходы, поскольку альтернативой  этому является прием на постоянную  работу дизайнера приблизительно такой же квалификации.

Раздел 2. Маркетинговые  стратегии для организаций

Сферы услуг

До недавнего времени организации  сферы услуг уступали фирмам- производителям по интенсивности использования  маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, очень малы (сапожные мастерские, парикмахерские, химчистки) и считают маркетинг слишком дорогим. Услуги других организаций (колледжей, госпиталей) длительное время пользовались очень большим спросом и до недавнего времени не нуждались в маркетинге. Третьи (юридические, медицинские и бухгалтерские компании) считали, что пользоваться маркетингом недостойно. Организации, предоставляющие "деликатные" услуги, даже и не думали применять маркетинг в своей деятельности, поскольку это было бы неблагоразумно с их стороны.

2.1 Управление дифференциацией

В условиях современного рынка, когда  ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы  услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. 
Дифференциация услуг связана с определенными проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что потребители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потребители. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифференциации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут перенять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую прибыль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

Альтернативой ценовой конкуренции  может быть разработка дифференцированного  предложения, способов предоставления и имиджа. 
Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. Например, авиакомпания Virgin Atlantic для дифференцирования своего предложения представила такие нововведения, как просмотр фильмов во время рейса, места повышенного комфорта, телефонную связь с Землей и системы скидок для постоянных клиентов. Авиакомпания British Airways даже предлагает для пассажиров международных рейсов бизнес-класса и первого класса спальные отделения, душевые с горячей водой и завтраки на заказ. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают целый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

Разнообразие услуг подразумевает  сложность стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь постоянства качества, но фирмы, которые настойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают  эффективные схемы внутреннего  маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности дифференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на порядок выше, чем у конкурентов.

Организации сферы услуг могут  дифференцировать предоставление своих  услуг тремя способами ( через  людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто  называют дополнительными тремя  Р (people, physical environment, process). Фирма может  выделиться при наличии более  способных и надежных служащих, непосредственно  контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень помогает энтузиазм  и сноровка сотрудников. Но более  важным фактором успеха компании, как  уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а  также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти  меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит конкурентное преимущество в способе  предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие  всего персонала, задействованного в "производственном" процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления услуги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

Компания также может разработать  более совершенную физическую среду, в которой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют  особое внимание интерьеру своих  помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляемых  ими услуг и помогает в привлечении  целевой аудитории.

И в завершение, фирма может разработать  более совершенный процесс предоставления услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность осуществлять банковские операции из дому электронным  способом, что будет намного удобнее, чем садиться в автомобиль, добираться до банка, парковаться и стоять в  очереди.

И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет  процесс построения устойчивого  имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа необходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сферы  услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конкурентно-способного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих позиций на рынке. Такие организации, как Lloyd's Bank (символом силы которой является черная лошадь), McDonald's (олицетворением которой является клоун Роналд МакДональд) и Международный Красный Крест, добились дифференциации своего имиджа посредством определенного символа.

2.2 Контроль качества обслуживания

Легче всего организации сферы  услуг выделиться, предложив услуги намного более высокого качества, чем у конкурентов. Как и производители  до них, многие отрасли обслуживания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние  годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие контролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них (международный стандарт BS750/ISO9000), Американская национальная премия качества имени Малкольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля качества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое конкурентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение издержек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетворение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж.

Решение состоит в том, чтобы  превысить ожидания покупателей  о качестве обслуживания. Как заметил  руководитель American Express: "Обещайте только то, что можете предложить, и делайте  больше, чем обещаете!". Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых  данной фирмой, превышают ожидаемые  ощущения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремлении повысить качество стремится к "нулевым дефектам ", то поставщик услуг стремится к "нулевой утечке клиентов".

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело измерить качество услуги, потому, что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения качества услуги и полученного результата. Далее в этой главе мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

На практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов  исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и  полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть "разрывом в качестве". Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество услуги, заключается в  сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что измеряемая величина это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что реальность (это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое. Чтобы улучшить качество, маркетологам услуг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые критерии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой аудитории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу компании по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.

Какие же критерии отражают качество услуги? Одно из исследований помогло  выявить десять ключевых детерминант  воспринимаемого качества услуги. Степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания заслуживает доверия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надежность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предоставляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а последние пять ( с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.