Материальное стимулирование

Материальное  стимулирование труда  работников

Дата: 2010-03-22     Просмотров: 5574

Материальное  стимулирование труда работников на предприятии так же важно, как  и нематериальная мотивация. Эти две составляющие должны представлять собой единую отлаженную систему стимулирования, чтобы побуждать сотрудников к эффективной работе.

В материальной мотивации очень важно поддерживать баланс, и делать это руководителю достаточно сложно, особенно на начальном  этапе развития бизнеса. Если работник трудится-трудится, создает немалую  для предприятия прибыль, а ему  платят символически или как всем, то у него, конечно, возникнет недовольство. С другой стороны, заплати много, и человек может оторваться от реальности, начать свысока посматривать на других, считая, что на самом деле он достоин еще большего.

Наиболее часто  руководитель сталкивается со сложностями  в ситуации, когда подчиненному нужно  выплатить премиальные за успешно  выполненную работу. Дело в том, что  и руководитель, и подчиненный  оценивают результаты этой работы по-разному: подчиненному свойственно завышать свои заслуги, а работодателю, естественно, занижать. К примеру, подчиненный  считает, что заслужил премию размером десять тысяч рублей,  а руководитель считает, что хватит и пяти, к тому же у подчиненного оклад 20 тысяч. Сколько заплатить – вопрос. Назначишь маленькую премию – обидишь сотрудника, отобьешь у него рвение к работе, назначишь большую – сам некомфортно будешь себя чувствовать, жалко же денег. К тому же, разовая выплата большой премии одному из сотрудников в будущем вызывает ожидания у остальных, не всегда обоснованные. Так что в данной ситуации решение руководителя должно быть очень взвешенным.

Особого внимания заслуживает вопрос о том, как  следует выплачивать комиссионные продавцам. На многих предприятиях действует  следующая система выплаты: чем  больше сумма сделки – тем ниже процент комиссионных. Это порочная система, действующая исключительно  по причине жадности руководителя. Конечно, если крупная партия товара продана со значительной скидкой  – в этом случае процент продавца должен быть уменьшен. Это единственный случай, когда можно снизить процент  комиссионных. Все остальные доводы, которыми мотивируют снижение процента – не что иное, как обман менеджера  по продажам.

Далеко нередко  бывают случаи, когда работнику удается  совершить особо крупную сделку, и руководитель начинает юлить, не желая  выплачивать причитающийся процент. У него просто в голове не укладывается, как подчиненный может получить такую же сумму денег, как и  он. В итоге менеджеру по продажам под каким-нибудь предлогом выплачивается  лишь небольшая часть от той суммы, которая должна быть выплачена.

Это абсолютно  неправильно!  
Во-первых, человек трудился и принес предприятию кучу денег, свою долю он честно заработал.  
Во-вторых, обман убьет его мотивацию, у него опустятся руки. Точно так же это повлияет и на остальных сотрудников.  
В-третьих, коллектив об обмане будет помнить очень долго, и руководитель лишится его доверия.  
В-четвертых, процент за крупные сделки наоборот должен быть выше, чем за мелкие, причем значительно. Надо стимулировать работу с большими объемами.

Почему предпочтительнее работать с большими объемами? Потому что предприятию гораздо легче  работать с десятью крупными заказчиками, чем с тридцатью мелкими. При  работе с множеством мелких заказчиков трудоемкость увеличивается не пропорционально  числу этих заказчиков, а гораздо  больше.

Крупные и особо  крупные сделки у продавцов –  редкость. Исключение составляют особо  одаренные продавцы, которые способны продавать, но таких очень мало. Если у вас есть такой продавец, то вам крупно повезло. На такого продавца равняются остальные сотрудники.

Если же продавцы у вас самые обычные, то, выплатив один раз в полгода или год  крупные комиссионные, вы создадите (причем за счет самих менеджеров по продаже) хороший прецедент, и остальные  будут очень стараться. Деньги нужны  каждому. Только имейте в виду –  скидки должны быть минимальными. А  то иногда доходит до абсурда: крупный  заказчик выжимает огромную скидку, менеджер по продажам получает свой процент, и  после подсчета эффекта от сделки оказывается, что она бесприбыльна. Тогда уж лучше 100 мелких заказчиков, чем 10 крупных.

Если вам вдруг  повезло, и ваш сотрудник провернул  такую крупную сделку, а вы не готовы столько платить, сделайте перерыв  в разговоре с ним на пару дней, чтобы дать себе привыкнуть к этой сумме. Взвесьте экономический эффект от сделки, а также вспомните, что  вы сами утверждали эту систему выплаты  вознаграждений. Осознайте, что такие  контракты получаются не часто, но это  очень помогает вашему бизнесу, поставьте  себя на место сотрудника, который  уже все посчитал и мысленно потратил. Дайте себе успокоиться и порадоваться, что именно у вас, а не у конкурента, работает такой одаренный сотрудник. После этого платите.

Лучше всего  к такой ситуации подготовить  себя заранее, еще на стадии разработки системы выплат комиссионных. Представьте, что кто-то пришел к вам с подписанным  договором, и вы знаете, что будете должны выплатить ему, предположим, 200 тысяч рублей. Много. Очень. А вам  удается вытаскивать из бизнеса  ежемесячно на жизнь лишь 60 тысяч  рублей. Трудное решение. Он же будет  жить лучше вас, получит более  чем в 3 раза больше. А потом посчитайте, что ожидаемая сделка принесет вам  несколько миллионов (!) чистой прибыли. И стоит ли мелочиться, когда вам  в руки плывет такая удача? Да, нужно  только радоваться и самому напомнить  сотруднику о крупненькой сумме, которую он положит к себе в карман в случае удачного завершения сделки. Уж тогда он постарается довести сделку до конца.

Сами по себе системы мотивации должны быть простыми, логичными, содержать не более 5-7 коэффициентов  и стимулировать сотрудников  к увеличению цены и уменьшению скидок. Кроме того, предприятие должно иметь  экономические возможности выплачивать  такие премиальные. Средний уровень  комиссионных должен давать достаточно высокую среднюю зарплату. Слишком  много платить тоже нельзя – это  разлагает.

Принципы  системы материального  стимулирования персонала

При  разработке системы стимулирования (на это может уйти несколько месяцев) нужно учитывать индивидуальные особенности предприятия. Она должна базироваться на следующих принципах.

1. Объективность:  размер вознаграждения работника  должен определяться на основе  объективной оценки результатов  его труда. 

2. Предсказуемость:  работник должен знать, какое  вознаграждение он получит в  зависимости от результатов своего  труда. 

3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно  трудовому вкладу каждого работника  в результат деятельности всего  коллектива, его опыту и уровню  квалификации.

4. Своевременность:  вознаграждение должно следовать  за достижением результата как  можно быстрее (если не в  форме прямого вознаграждения, то  хотя бы в виде учета для  последующего вознаграждения).

5. Значимость: вознаграждение  должно быть для сотрудника  значимым.

6. Справедливость: правила определения вознаграждения  должны быть понятны каждому  сотруднику организации и быть  справедливыми, в том числе  с его точки зрения.

На начальном  этапе  развития бизнеса, когда идет бурный рост, создать систему материальной мотивации, которая соблюдала бы все вышеперечисленные принципы, слишком трудно. То, что подходит в данный момент, через полгода уже не подойдет. На этой стадии лучше сделать так, чтобы  оклад в зарплате продавца преобладал над процентами, чаще выплачивать премиальные.

Величина выплачиваемых  сотруднику процентов должна зависеть  от вклада этого сотрудника в формирование прибыли. Одни сотрудники формируют значительную часть прибыли (менеджеры по продажам), а другие к этому процессу вообще не имеет никакого отношения (например, секретари, охрана).

Ошибочно привязывать  размер вознаграждения к обороту, а  не к прибыли. Если поначалу это кажется  нормальным, то, когда бизнес вырастает, оборот увеличивается, возникает перекос  в трудозатратах и вознаграждении: получается, что проценты значительно  превосходят затраченные работником усилия. В результате систему приходится перекраивать. Следовательно, на протяжении первых двух лет работы бизнеса не стоит торопиться и сразу внедрять устойчивую долговременную систему  финансовой мотивации.