Оценка системы стратегического и маркетингового планирования

     ОАО «Бобовский» занимает устойчивое положение на рынке продукции сельского хозяйства.

     Цены  на продукцию ОАО «Бобовский» старается поддерживать на уровне или ниже уровня цен конкурентов. При этом качество выпускаемой продукции среди предприятий конкурентов аналогичное, а по некоторым позициям, выше соответствующих аналогов конкурентов.

     Потребителями продукции ОАО «Бобовский» являются широкий круг клиентов, из разных регионов России и стран СНГ. Всего за год поставка производится свыше четырем тысячам потребителям. Наиболее крупные потребители, на которые приходится большой процент продаж - предприятие промышленности (особенно предприятия по производству автомобильной техники), предприятия и организации оптовой торговли, снабжения и сбыта, строительства и др.

     С крупнейшими потребителями поддерживаются постоянные, тесные взаимоотношения. Ежемесячно уточняются заявки на продукцию, графики  поставок, вопросы оплаты. Крупные  клиенты периодически посещаются руководством предприятия, менеджерами службы маркетинга для решения текущих вопросов.

     Общение с остальными клиентами осуществляют работники службы маркетинга посредством  телефонных переговоров и периодических  посещений согласно графику командировок. Также производится письменные запросы  клиентов об их удовлетворенности качеством  продукции и обслуживанием.

     Из  серьезных проблем во взаимоотношениях с клиентами следует отметить нарушения сроков платежей.

     Большая часть продукции реализуется  прямыми поставками на предприятия  потребители, кроме того, через различные  посреднические организации, организации  материально-технического снабжения  и сбыта, через торгово-закупочные предприятия, расположенные на всей территории России и стран СНГ.

     ОАО  «Бобовский» постоянно отслеживает цены основных конкурентов и устанавливает более низкие цены на свою продукцию в период внедрения на рынок. После того, как произведенная продукция завоюет авторитет на рынке, благодаря высокому качеству появится возможность поднятие цен до уровня, обеспечивающего приемлемую рентабельность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование  системы стратегического  планирования на  основе маркетингового  подхода

3.1 Совершенствование  маркетинговой службы  в ОАО «Бобовский». Совершенствование маркетинговой службы в ОАО «Бобовский» подразумевает составление маркетинговой программы, после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определение уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

     На  основании этого определяется целевой  рынок или сегменты рынка, где  планируется проведение соответствующих  маркетинговых мероприятий (внедрение  нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).

     Критериями  выбора целевого рынка являются: наличие  на нем потенциальных возможностей для достижения целей предприятия  особенностям организации торговли на этом рынке, доступность информации по данному сегменту рынка, соответствующий  опыт маркетинговой и коммерческой работы, возможность рынка к глубокому  сегментированию, обеспечение предприятия  требуемыми ресурсами для работы на данном рынке, наличие конкурентных преимуществ на данном рынке и  т.д.

     Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые  поддаются измерениям в количественном выражении; потенциальная емкость  целевого рынка должна быть достаточной  для того, чтобы окупались производственные и маркетинговые места издержки и была обеспечена прибыль; данный сегмент  должен быть доступен для разработки и осуществления стратегии и  тактики предприятия, необходимо, чтобы  данный сегмент мог чутко реагировать на применяемую по отношению к нему тактику маркетинга и др.

     При этом не следует чрезмерно суживать целевой рынок, выбирать сегменты с  размытыми, нечеткими границами, проводить  гиперсегментацию, которая впоследствии может привести к экономически неоправданной, дорогостоящей дифференциации товара. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Методические рекомендации  по совершенствованию  системы стратегического  планирования на  ОАО «Бобовский» с использованием инструментов маркетинга

     На  практике ОАО «Бобовский» вынуждено адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним условиям. Часто это приводит к изменению тактических целей фирмы, а иногда и к изменению стратегических целей, что влечет за собой пересмотр стратегических планов. Кроме того, необходимо максимально тщательно провести анализ многих других факторов, влияющих на ситуацию.

     Теоретически  возможно построение 512 каналов продаж, при условии, что между основными  звеньями (розничная продажа, мелкооптовая продажа, крупнооптовая продажа) существует не более одного агента. Однако на практике обычно применяется ограниченное количество вариантов.

     Рассмотрим  каналы сбыта ОАО «Бобовский», начинающиеся от потребителя. Аналогичный подход можно применить к любому каналу сбыта, если рассматривать его со стороны производителя, используя известный метод единичной нити.

     Выбор посредника. Основной элемент любого канала сбыта - посредник. Разветвленная  сеть посредников оказывает производителю  существенную помощь в продвижении  и сбыте его товаров. При выборе любого посредника производитель должен исходить из своих стратегических целей.

     С точки зрения производителя, наибольший интерес представляет ближайший  посредник.

     Одним из методов выбора потенциального посредника является анкетирование.

     Сравнив полученные анкеты, производитель может  их ранжировать и выбрать конкретного  посредника.

     Чем больше основных посредников, тем быстрее  осуществляется поставка товаров конечному  потребителю, но тем больше и затраты  на содержание персонала, на создание или аренду складских помещений.

     Для каждого производителя есть оптимальное  решение структуры системы сбыта  его товаров. Здесь можно оптимизировать каждый отдельный канал сбыта  или всю структуру системы  сбыта производителя.

     Для решения применяется широко известный  метод сравнения вариантов. Он позволяет  путем простого перебора выбрать  оптимальную структуру канала сбыта. По разработанному алгоритму определяются оптимальные места размещения и  типы посредников с учетом емкости  складских помещений.

     Рассмотрим  оптимизацию структуры системы  сбыта. При этом возникают два  наиболее важных вопроса: выбор и  аналитическое задание критерия оптимизации, выбор ограничений.

     Выбор критерия оптимизации существенно  влияет на свойства системы сбыта  и на результаты ее работы. Качество системы сбыта оценивается показателями эффективности, которые количественно  выражают степень приспособленности  системы сбыта к выполнению поставленных перед ней задач.

     Система сбыта характеризуется экономическими и техническими показателями. Основные из них - это капитальные вложения, приведенные затраты, средние удельные затраты, трудоемкость складских операций и т.д. С точки зрения собственника или администрации, критерием оптимизации  целесообразно выбирать экономический.

     Спроектированная  структура системы сбыта для  ОАО «Бобовский» позволит значительно увеличить объем продаж. Был сделан еще один важный вывод: нецелесообразно увеличивать количество собственного автотранспорта для службы сбыта ОАО «Бобовский».

     Применение  современных методов оптимизации  отдельного канала сбыта или всей структуры системы сбыта товаров  позволяет фирмам получить значительное преимущество.

     Все эти задачи руководство ОАО «Бобовский» может сформулировать и решить самостоятельно, либо привлечь для их решения внешних консультантов.

     Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие  стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой  четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и  беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

     Два важных тактических решения связаны  с уровнем вложений в маркетинговую  деятельность и временем осуществления  маркетинговой деятельности. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение  заказов. Издержки на обработку заказов  представляют собой расходы, связанные  с выполнением и оформлением  заказов.

     Расходы, создающие заказы, такие, как реклама  и персональная продажа, создаю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому  организации необходимо оценивать  доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда  уровень этих расходов низок.

     Второе  важное тактическое решение связано  с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно  выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар  на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. В любом  случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности  существуют в течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

     Слежение  за результатами включает сравнение  планируемых показателей с реальными  достижениями на протяжении определенного  периода времени. Для этого можно  использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает  от планов, то необходимо принять соответствующие  меры после того, как будут определены области, в которых возникают  проблемы.

     В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые  дальновидные компании разрабатывают  такие планы, которые заранее  определяют, что нужно делать в  случае неблагоприятных обстоятельств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только ,  потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

     Названия  маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

     Стратегическое  планирование бизнеса включает в  себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

     Основную  ответственность за приведение в  действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес - единиц. Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции.