Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России"

При этом большинство западных менеджеров видит  распределение функций так, как это показано на Рисунке 4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен. 

 

Рис. 4. Западное понимание распределения рабочих функций 

     Иногда  в области индустрии высоких  технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на Рисунке 5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

 

Рис. 5. Распределение функций при ориентации на инновации 

     Худшие  компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

     Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Рассмотрим иерархию вовлеченности персонала в кайдзен:

Высший  менеджмент

• Неукоснительно внедряет кайдзен как корпоративную стратегию
• Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы
• Определяют политику кайдзен и межфункциональные цели
• Реализуют цели кайдзен через развертывание политики и аудиты
• Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен

Менеджмент  среднего звена и  персонал

• Развертывает и реализует цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент
• Используют кайдзен в собственной деятельности
• Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты
• Формируют у сотрудников кайдзен - мышление через интенсивные программы обучения
• Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем

Мастера

• Используют кайдзен в функциональных ролях
• Разрабатывают планы для кайдзен и руководят рабочими
• Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух
• Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных  предложений
• Следят за дисциплиной на участке
• Вносят предложения по кайдзен

 

Рабочие

• Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп
• Соблюдают дисциплину на участве
• Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем
• Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение

 

14 правил ведения  бизнеса в рамках  технологии кайдзен (доработать) 

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения  с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым

целям.

* Используй  системный и стратегический подходы  при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

• Будь ответственным. Стремись управлять  своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой  технологический процесс так, чтобы  создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей,

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как

черепаха, а не как заяц.

Устранение  потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с  целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество  для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься  о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»

• Используй  стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй  накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы  ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй  простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него,

• Не стоит  использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

• Создавай простые системы визуального  контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

• По возможности  сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

• Новые  технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

• Отклони  или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

• И  все же поощряй своих людей  не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников

и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально  знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше  воспитывать своих лидеров, чем  покупать их за пределами компании.

• Лидер  должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

• Хороший  лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

• Формируй межфункциональные группы, чтобы  повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

• Неустанно  обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует

непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,