Организация мерчандайзинга в компании

Организация мерчандайзинга в компании

Мерчандайзинг — комплекс мероприятий, производимых в торговом зале магазина и направленных на продвижение того или иного товара, марки, вида или упаковки.

Непосредственно выполнением функций мерчандайзинга занимается специально обученный человек — мерчандайзер.

В описанных  ниже схемах мерчандайзер не занимается составлением заказа, решением вопросов оплаты, документооборотом и т.д. Все эти функции выполняет торговый представитель. Также все схемы подразумевают организацию продаж по системе предварительного сбора заказов и последующей доставки клиентам (пре-селлинг).

Итак, возможные  варианты организации мерчандайзинга в компании³:

1) Мерчандайзеры входят в отдел продаж.

2) Функции  мерчандайзинга вменяются торговым представителям.

3) Мерчандайзеры образуют свой отдел.

4) Функция  мерчандайзинга перекладывается на плечи сторонних агентств.

5) Смешанный  вариант. 

Рассмотрим  указанные варианты и их положительные  стороны и ограничения.

1) Мерчандайзеры входят в отдел продаж.

Исходная  ситуация. Все торговые точки на территории разделены на части по географическому признаку либо по торговым каналам. Каждая часть закреплена за старшим менеджером. У него в подчинении находятся торговые представители, которые посещают клиентов и берут заказы.

Предлагаемая  организационная  структура

            
Рис. 1. Мерчандайзеры входят в отдел продаж

Количество  мерчандайзеров равно количеству торговых представителей либо меньше. В этом случае лучше всего подчинить мерчандайзеров старшему менеджеру. Таким образом, они будут находиться на одной ступени с торговыми представителями.

Старший менеджер приобретает новые функции: планирование, организация и контроль работы мерчандайзеров.

Данный  вариант наиболее подходит компаниям, у которых не всегда стабильна  доставка или продажа товара.

(+) Гибкость  — старший менеджер обладает  максимально полной информацией  о продажах и клиентах и  может правильно расставить приоритеты, своевременно вносить изменения  в маршруты мерчандайзеров.

(+) Отчетность  мерчандайзера может являться дополнительным источником информации о работе торгового представителя.

(–)  У старшего менеджера появляется  новая функция, а времени на  работу остается столько же.

(–)  При постоянном увеличении количества  клиентов необходимо нанимать  новых мерчандайзеров. Это может привести к большому количеству подчиненных у старшего менеджера.

При выборе данного варианта не рекомендуется  подчинять каждого мерчандайзера напрямую торговому представителю. Постепенно мерчандайзер станет «помощником» торгового представителя во всех его функциях. Как следствие, непосредственно мерчандайзингу будет уделяться все меньше времени. Кроме того, не всегда торговые представители обладают достаточной квалификацией и навыками, чтобы организовать работу подчиненного.

2) Функции мерчандайзинга вменяются торговым представителям.

Исходная  ситуация та же. Кроме того, большинство клиентов — это магазины без самообслуживания, павильоны или киоски. Либо прайс-лист компании содержит 3–15 позиций. То есть время на мерчандайзинг в торговой точке исчисляется минутами.

В этом случае нет необходимости нанимать новый персонал, достаточно разработать  концепцию мерчандайзинга и обучить действующих торговых представителей ее внедрению.

(+) Значительная  экономия денежных ресурсов. Торговому  представителю достаточно назначить  бонус за работу по мерчандайзингу. При этом издержки на покрытие транспортных расходов, мобильной связи, заработная плата и т.д. остаются на прежнем уровне.

(–)  Торговый представитель посещает  торговую точку в день заказа, а не в день доставки. Следовательно,  велика вероятность того, что  ваш сотрудник будет каждый  раз оказываться в торговой  точке, когда нечего будет выставлять  на полки. В этом случае торговому  представителю придется увеличить  частоту посещений либо поддерживать  постоянно высокий запас продукции  на складе.

(–)  Первоначально мерчандайзинг все-таки будет занимать достаточно много времени в точке. Есть вероятность того, что за месяц в отделе продаж полностью сменится команда — торговые представители чаще всего не хотят терять бонус за объемы продаж и не хотят выполнять «грязную» работу.

3) Мерчандайзеры образуют свой отдел.

Исходная  ситуация. Служба продаж и доставки работает без перебоев. Количество обслуживаемых клиентов велико. Компания ставит цель тотального мерчандайзинга всех торговых точек на рынке или всех торговых точек в определенном торговом канале (например, все супермаркеты или все магазины небольшой площади, павильоны и киоски).

Предлагаемая  организационная структура

 
Рис. 2. Мерчандайзеры образуют свой отдел

Отдел мерчандайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчандайзинга выстраивается собственная структура — на каждые 7–10 мерчандайзеров имеется супервайзер (старший мерчандайзер).

(+) Покрытие  большого количества торговых  точек. Отдел мерчандайзинг может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками.

(+) Высокая  скорость работы с точками  и большая частота посещений.  Персонал сфокусирован исключительно  на мерчандайзинге. В особенности этот аспект интересен компаниям товаров быстрого оборота.

(+) Такой  подход позволяет быстро размещать  на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности  он оправдывает себя при частой  организации различных рекламных  акций в торговых точках.

(–)  Связь со службой продаж слабая  или отсутствует вовсе. При  перебоях с доставкой мерчандайзеры посещают торговые точки «вхолостую». Во избежание таких ситуаций рекомендуется руководителям отделов и менеджерам среднего звена поддерживать связь.

(–)  Достаточно высоки затраты. 

4) Функции мерчандайзинга перекладываются на плечи сторонних агентств.

Исходная  ситуация та же. Часто этот вариант  используется компаниями, продающими в торговые точки не напрямую, а  через дистрибуторов.

Итак, компания-производитель  принимает решение полностью  переложить функцию мерчандайзинга на сторонних мерчандайзеров.

(+) Не  отвлекаются человеческие ресурсы  на организацию работы мерчандайзеров и ее поддержание на качественном уровне.

(+) Есть  возможность использовать услуги  сторонних мерчандайзеров временно. После достижения задачи не придется никого увольнять.

(–)  Нет никакой связи с отделом  продаж компании. Во избежание  «холостых» посещений рекомендуется  требовать эксклюзивных мерчандайзеров и установить контакт между ними и торговыми представителями.

(–)  Нет прямого влияния на мерчандайзеров. Чтобы избежать некачественного исполнения концепции мерчандайзинга в поле, рекомендуется проводить регулярные полевые аудиты.

(–)  Не в каждом городе есть  агентства, которые предоставят  подобный качественный сервис. К  тому же услуги таких агентств  достаточно высоки.

Как уже  было отмечено, каждая компания строит свою собственную организационную  структуру, и часто применяются  смешанные решения.

     Например, у компании есть штат торговых представителей, которые посещают клиентов на определенной территории примерно 1 раз в неделю или реже. Мерчандайзинг этих магазинов заключается в том, чтобы поправить витрину, проверить ценники и разместить рекламные материалы. Основной целью посещения будет оставаться принятие заказа.

Кроме того, часть магазинов (самых крупных) выделена в группу «Ключевые клиенты», и с ними работают отдельные торговые представители. Эти магазины посещаются 2 раза в неделю или чаще в силу быстрой ротации товара.

     Оптимальным решением может быть следующее. Ввести несколько мерчандайзеров на обслуживание ключевых клиентов (они будут посещать их сразу после доставки). Мерчандайзеры будут заниматься непосредственно выкладкой большого количества продукции и размещением рекламы. Мерчандайзингом остальных магазинов могут заниматься торговые представители. При этом мерчандайзеры подчиняются старшему менеджеру по ключевым клиентам и сотрудничают с торговыми представителями по данным магазинам.

     Пример 

     Нестандартный мерчандайзинг — Команда тетушек

     Весной 2002 года в соковом проекте компании Вимм-Билль-Данн появилась вторая, альтернативная команда мерчандайзеров. Здесь всегда считали, что мерчандайзер должен быть молодым карьеристом. Для новой же команды набрали восемь женщин 45–55 лет со среднетехническим образованием. Однако опыт оказался неудачным: «команда тетушек» не продержалась и полгода.

     На  создание женской команды мерчандайзеров компанию WBD вдохновил опыт британской British Airways. По словам Колокатова, после сентябрьских терактов в США, когда начался кризис авиаперевозок, здесь уволили молодых амбициозных стюардесс и набрали бортпроводниц предпенсионного возраста. Это помогло свести к минимуму затраты на зарплату персонала, при этом качество обслуживания пассажиров не пострадало.

     Цель  создания этой команды заключалась  в повышении продаж соковых брендов. Речь шла прежде всего о столичных несетевых магазинах самообслуживания и магазинах, торгующих через прилавок (магазинах 2–3-го уровней). «По менталитету их персонал сильно отличается от персонала супермаркетов», — говорит Олег Войцеховский, директор компании Russain Retail Solutions. Там работают преимущественно женщины старше 40 лет, старой закалки, со своеобразными взглядами на организацию торговли. Например, поясняет Войцеховский, они предпочитают поддерживать весьма разнообразный ассортимент на полках, даже если продажи многих товаров держатся практически на нуле. Кроме того, они с опаской относятся к новым брендам и продуктам. «Дамы предпенсионного возраста, занятые в мерчандайзинге, заряжены теми же идеями, им легче найти общий язык с таким персоналом, чем молодым ребятам», — говорит Войцеховский.

По замыслу  руководителей сокового проекта  новые сотрудницы должны были наладить тесные связи с подобными магазинами. Первое время у них это получалось гораздо лучше, чем у мерчандайзеров-мужчин. Именно «команда тетушек» способствовала тому, что продажи соков в магазинах 2–3-го уровней выросли вдвое. Сейчас появилось уже несколько проектов, подобных проекту WBD, в компаниях, продвигающих западные бренды на рынок. Суть их сводится к перестройке работы службы мерчандайзеров с магазинами советского типа.

     Однако  летом стало ясно, что работа новых  сотрудниц WBD не заладилась. «Мы переоценили западный опыт, например английской компании Tetley», — признается один из менеджеров сокового проекта компании. Там женщины-мерчандайзеры доверительными разговорами с товароведами и директорами магазинов способствовали росту розничных продаж. Причина неудачи, по мнению руководителя пресс-службы компании К. Кирюхиной, заключалась в том, что у новых сотрудниц WBD не хватило энергии для мерчандайзинга.

     В том, что энергии таких бригад хватает ненадолго, самое большее  — на полгода, убежден и Олег Войцеховский. «За это время тетушки успокаиваются, становятся инертными», — считает  он. А ведь работа мерчандайзера — это посещение не менее 10 магазинов в день, сложные переговоры — в общем, ненормированный график. На ВБД сейчас отказываются комментировать этот эксперимент, ссылаясь на то, что опыт оказался неудачным, лишь признают, что «команды тетушек» в компании больше нет.