Основные понятия системы управления агромаркетингом

4.Планирование агромаркетинга

В деятельности предприятий агропромышленного комплекса различают текущее и стратегическое планирование.

Текущее планирование преследует краткосрочные цели и рассчитано на решение оперативных задач при разработке тактических задач.

Стратегическое планирование рассчитано на решение долгосрочных целей и выработку механизма для достижения перспективных целей по распределению материальных ресурсов, приспособления к внешней среде, внутренней координации деятельности предприятия и планирования организационной его деятельности на перспективу.

Рисунок 1 – Планирование агромаркетинга

После установления целей стратегического планирования проводится ситуационный анализ внешней и внутренней среды, а также анализ стратегической альтернативы по определению дальнейшей деятельности предприятия.

При изучении внешней среды анализируются факторы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия: поставщики, конкуренты, посредники на рынке, а также экономические, политические, демографические и другие факторы.

Анализ внутренней среды предприятия предусматривает методическую оценку основных функций агромаркетинга:

1) определение доли рынка и конкурентоспособности предприятия, качества производимой продукции;

2) инновационная деятельность;

3) организация каналов сбыта;

4) реклама и продвижение продукции.

Далее проводится анализ стратегической альтернативы, связанной с ростом или сокращением (или их сочетанием) объемов деятельности предприятия. При этом стратегия может иметь ограниченный, интенсивный, интеграционный (внешний) или диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста используется предприятиями сельского хозяйства, имеющими сложившуюся экономику и стабильную технологию производства.

Стратегия интенсивного роста связана с интенсивным внедрением на рынок, расширением его границ, совершенствованием и созданием новых или модернизацией существующих товаров.

Стратегия интеграционного (внешнего) роста заключается в поглощении или слиянии предприятий.

Стратегия диверсификации роста — это широкий выход на новые рынки с новыми товарами.

В некоторых случаях предприятие придерживается стратегии сокращения — в случаях утраты позиций на рынке, неблагоприятных тенденций, сложившихся во внешней среде, задолженности предприятия, обусловливающей распродажу имущества, отделение подразделений или переориентацию предприятия в какой-либо сфере деятельности. Предприятия АПК могут применять различные стратегии: в одних случаях это могут быть стратегии роста, в других — стратегии сокращения хозяйственной деятельности.

Одновременно с выбором стратегии осуществляется планирование агромаркетинговой деятельности. Разрабатываемый план включает следующие направления: цели агромаркетинга, стратегию и ее реализацию, тактику агромаркетинга и оценку результатов планирования.

Формирование целей агромаркетинга в значительной степени определяется сферой деятельности предприятия

Таблица 1 - Маркетинговые цели для предприятий различного типа

Разработка агромаркетинговой стратегии представляет собой широкомасштабную программу деятельности предприятия, направленную на достижение основных целей агромаркетинга:

разработку целевых рынков, комплекса и бюджета агромаркетинга;

определение времени начала проведения маркетинговых мероприятий.

Наиболее важным является проведение комплекса агромаркетинговой стратегии. Множество факторов, определяющих маркетинговую стратегию и связанных с различными ситуациями во внутренней и внешней среде, свидетельствуют о множестве различных вариантов разрабатываемых маркетинговых стратегий.

Выбор конкретной агромаркетинговой стратегии может быть связан с использованием различных стандартных программ. Наиболее простая модель — это матрица возможностей по товарам и рынкам, когда используются два основных элемента агромаркетинговой деятельности: товар и целевой рынок.

Известными методами формирования маркетинговой стратегии предприятия АПК являются широко известные матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрица М. Портера, методология которых изложена в специальной литературе по маркетингу /1/.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка — рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.

Рисунок 2 - Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании

Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли /2/.

5. Особенности ценообразования

Ценообразование в системе АПК охватывает различные товары и продукцию в рамках товарного ассортимента. Оно учитывает различия издержек по организации сбыта в разных географических регионах, уровней спроса, распределения покупок. Предприятия, находящиеся в конкурентной среде, вначале устанавливают исходную цену, а затем корректируют ее с учетом различных факторов.

При установлении цен на новый товар предприятия используют различные стратегии. Если новые товары защищены патентами, то вначале устанавливаются высокие цены («снятие сливок»). Это возможно в случаях, когда наблюдаются высокий уровень спроса, невысокие издержки производства, когда высокая цена не привлекает новых конкурентов и, главное, когда цена поддерживает высокий уровень качества товара.

Ценообразование может меняться в рамках товарной номенклатуры, что обеспечивает получение максимальной прибыли при наличии одной номенклатуры товаров. В этом случае цены могут меняться либо в рамках товарного ассортимента, либо по географическому принципу. При этом учитывают различия в себестоимости товара, а также цены, установленные конкурентами. Если существуют значительные разрывы цен, обусловленные сортами ассортимента, то потребители будут покупать более качественный товар. При значительном разрыве цен разных сортов одного и того же ассортимента большим спросом будет пользоваться товар, имеющий более низкую цену.

При установлении цен по географическому принципу учитываются территориальные различия размещения потребителей. При этом возможны различные варианты установления цен по географическому принципу.

Установление цены по месту производства товара предусматривает, что все права на товар передаются перевозчику на условиях «франко-вагон», а заказчик оплачивает все расходы по транспортировке от изготовителя до потребителя. При установлении цены с включением в нее всех расходов по доставке предприятие-изготовитель взимает единую цену независимо от расположения потребителя. При этом производители сельскохозяйственной продукции взимают единую цену в масштабе страны.

Зональный принцип установления цен предусматривает выделение нескольких зон, или поясов. Для заказчиков каждой зоны устанавливается одинаковая цена в зависимости от удаленности зоны. Метод установления цен применительно к базисному пункту предусматривает, что для всех заказчиков устанавливается цена от заранее установленного базисного пункта независимо от того, откуда поступил товар на базисный пункт. Этот метод дает преимущества заказчикам, расположенным недалеко от базисного пункта.