Основы маркетинга

Показатели эффективности  деятельности организации и маркетинга

     Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих показателей эффективности.

   Очень часто на  вопрос: «Что является мерилом,  критерием эффективности деятельности  вашей организации?» ее  руководители  и сотрудники отвечают: «Прибыль».  При этом исходят из того, что  максимизация прибыли является  главной целью деятельности организации.  Обычно приводятся следующие  аргументы в защиту данной  точки зрения:

1. Максимизация прибыли – это формальная цель, ради которой существует организация. Того,   кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты и прибыль.
2. Прибыль – это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для  потребителей.
3. Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

   Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании целей, ориентированных на потребителей и нововведения.

   Максимизация прибыли  в качестве оценочного  критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение  в поиске лучших решений. На последующей  стадии анализа должны учитываться и другие критерии. 
   Прежде всего следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации. Выбор в качестве критерия эффективности деятельности, скажем, школы или больницы прибыли противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной  составляющей деятельности бесприбыльных организаций.

   Для многих компаний  обеспечение прибыльности – это  первостепенная задача, которую  ставит перед собой высшее  руководство компании. Иногда в  качестве целевого показателя выбирается абсолютный показатель прибыли, но чаще    всего использую относительные показатели – типа дохода на одну акцию, прибыли на инвестированный капитал или прибыли на акционерный капитал. Целевые показатели рассчитываются, как правило, на основе результатов прежней деятельности и в сопоставлении с показателями других подобных компаний.

   Несмотря на преимущественное  использование показателей прибыли  для оценки успеха в бизнесе,  им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями  прибыли менеджеры могут достаточно  легко и просто манипулировать  с целью получения  фальсифицированных  результатов. Самые разные, и притом  совершенно законные,  методы  амортизационного учета, оценки  запасов, учета затрат на исследования  и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот. Таким образом, опубликованные цифры  прибыли могут характеризовать весьма сомнительные результаты деятельности.

   Специалистам по  финансам известно множество  ограничений, связанных с использованием  традиционных показателей прибыли.  Прибыльность можно без труда  улучшить, если финансировать ее  рост за счет долга, а не  наращивания собственного капитала. Доходы в расчете на одну акцию могут расти, но рыночный курс акций падает как следствие повышенного финансового риска. За ростом показателя прибыли легко скрывается набирающий силу кризис наличности. Другими словами, показатель прибыли не учитывает фактор риска. Обычно чем выше прибыль, тем выше  фактор риска. Прибыль и риск должны быть сбалансированы.

   Большая прибыль  может сигнализировать  не  о высокой эффективности работы, а о монополизме, ведении нечестного бизнеса, о пренебрежении общественными интересами (например, в области защиты природной окружающей среды).

    И, наконец,  показатель прибыли органически  не может использоваться в качестве объективного критерия перспективности бизнеса. Прибыль, как и относительные показатели типа прибыли на инвестированный капитал, измеряет результаты прошлой деятельности компании, но не ее будущий потенциал. Концентрация усилий на прибыльности как на первостепенной цели неизбежно порождает особый2 стиль руководства, ориентированного на краткосрочный успех и готового пожертвовать долгосрочной  конкурентоспособностью компании ради сиюминутной прибыли. Менеджеры знают,       как можно без особого труда поднять текущие доходы путем сокращения издержек, снижения затрат на разработку нового продукта и поддержки товарной марки, ограничения инвестиций. На деле же большинство таких программ по улучшению прибыльности не что иное, как разбазаривание активов компании. Вместо того, чтобы свидетельствовать о возросшем потенциале, быстрые успехи в доходах нередко говорят скорее о подрыве будущего развития компании.

   В менеджменте   существует так называемая организмическая теория, согласно которой компания сравнивается с живым организмом. Для обоих главные цели деятельности формулируются в терминах выживания и развития. Прибыль       сравнивается с кислородом, необходимым для поддержания жизнедеятельности живого организма. Однако получение кислорода человек не ставит в качестве цели своей деятельности. Отсюда вытекает, что получение, максимизация прибыли – это, скорее, не цель, а условие достижения цели выживания и развития. Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп влияния компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления как культура компании (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели – миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, «работающих на публику», а в   числе  скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель получения прибыли.

   Данное  противоречие  в известной мере может быть  преодолено, если связать цели  компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга  прямым  образом  ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом списывается в цели плана маркетинга, достижение его определенных значений способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

   При определении  целей плана маркетинга легче  решаются задачи детального рассмотрения  показателя прибыли для разных  рынков и продуктов. Так, постановка  такой цели, как «максимизировать  прибыль», без дополнительных комментариев  лишено смысла. Необходимо ответить  на ряд дополнительных вопросов  типа : «Для какого момента времени или за какой период  времени, для каких рынков и продуктов?» «В краткосрочной или долгосрочной перспективе?» . В зависимости от целей и возможностей компании, реалий внешней предпринимательской среды и конкретных рыночных условий распределение задании по получению определенных значений прибыли на отдельных этапах жизненного  цикла продукта может быть разной. В общем случае заниматься бесприбыльным бизнесом никто не будет. Но, как говорится, возможны варианты. Например, производство убыточных или низкоприбыльных продуктов (детские и другие, социально значимые товары), исходя из задач создания положительного имиджа компании. Экономические потери в данном случае покрываются за счет выпуска высокорентабельных продуктов. Далее, компании может продолжить выпускать продукты, которые испытывают « временные трудности», когда анализ показывает, что в ближайшее время спрос возобновится.

      Это свидетельствует  о том, что высокая результативность  по одному или двум показателям  – очень ненадежный индикатор  успеха в будущем. Главная причина  этого в том, что любой показатель  в значительной мере коррелтрует  с определенной группой интересов.

   Наиболее важные  группы интересов и характер  их целей можно представить  следующим образом:

  Акционеры. Их ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала. Следовательно, ценность компании для акционеров можно увеличивать тремя способами: выплата дивидендов, повышение курса акций и выплаты наличными. В оперативном понимании это означает    управлять компанией так, чтобы добывать денежную наличность, а не отчетную прибыль. Если поставлена цель максимизировать ценность компании для акционеров, то компании должна будет инвестировать только в случае, если она сможет получить доход выше, чем тот, который получили бы акционеры для себя, вкладывая свои деньги в любую другую компанию. Руководство в своем стремлении   максимизировать ценность компании для акционеров в нормальных условиях будет   преследовать политику, отличную от той, которая нацелена на получение прибыли или рост.

   Менеджеры. Оклады и премии, дополнительное нерегулярное вознаграждение и исполнительная власть   числятся среди важнейших целей.

   Потребители. Удовлетворение их потребностей, решение их проблем в рамках приемлемых затрат с помощью продуктов в данной компании является главным содержанием их ожиданий от деятельности компании.

   Нельзя забывать, что  источником всех прибылей  является удовлетворенный потребитель.  Потребители могут выбирать, у  кого покупать, и если  компания  не удовлетворяет их по меньшей мере в той же степени, что и конкуренты, то прибыли быстро улетучатся.

   Персонал. Стремится к гарантированной занятости в сочетании с оплатой его труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.

   Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение  предусмотренного договором процента и возмещения  капитала.

   Кроме того, к группам    влияния относят  поставщиков,  правительство, местные органы  власти и население, общественные  организации.

   Выживание и спешное  развитие компании зависят от  поддержки или, по крайней мере, от неактивной оппозиции любой  из названных групп влияния.

   Например, интересы  держателей акций  могут оказаться  в противоречии с интересами  менеджеров, персонала организации  и местного населения. Точно  так же, быстрый рост продаж  во многих случаях приносит  прибыль и кредиторам. Чем сильнее  руководство стремится к исключительно  высокой результативности по  какому-то одному показателю, тем  острее проявляются названные  конфликты и тем не стабильнее вся деловая активность.  

   Поиск  «выдающихся»  результатов деятельности только  по одному    показателю непременно  создает серьезные проблемы в  других местах. Удовлетворительная  результативность деятельности  организации, скорее всего, должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

   На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации свих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

   Компания может  выйти за пределы данной зоны  толерантности, стремясь максимизировать  один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.

   Расширение диапазона  учитываемых интересов равносильно  признанию того факта, что высокой  эффективности  работы вряд  ли можно достичь по одному-единственному  показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – «Проктер энд Гэмбл», «Боинг», «Сименс», «Нестле» и многие другие. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они скорее всего видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

   Рыночный подход, при котором лидерство на рынке  достигается посредством превосходства  в удовлетворении потребностей  потребителей, нередко ассоциируется  с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный  на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании?» ответили руководителя 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки

Таблица 2.4.