Особености стратегического планирования в маркетинге

Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».  

2. Стратегия обеспечения  низких издержек заключается  в достижении конкурентных преимуществ  за счет более дешевого производства  и сбыта продукции, например  за счет отказа от дорогостоящих  сопутствующих услуг. Результатом  такой политики может явиться  увеличение рыночной доли, а не  повышение прибыльности. Вместе  с тем такая стратегия может  быть весьма рискованной для  организации, не обладающей достаточными  финансовыми ресурсами, так как  она может повлечь временное  уменьшение числа потребителей  продукта и ценовую войну с  конкурентами.  

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования  более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.  

3. Следуя стратегии  фокусировки, организация концентрирует  свои усилия на производстве  продуктов, ориентированных на  узкий круг потребителей. Так,  фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.  

4. Расширение областей  использования продукта осуществляется  в первую очередь за счет  выявления новых способов применения  продукта, например использования  определенного вида пластмасс,  разработанного для изготовления  продукции производственно-технического  назначения, для изготовления ряда  потребительских товаров.  

5. В ряде случаев  конкурентные преимущества ищутся  за счет использования стратегии  стандартизации маркетинга (т.е.  осуществления унифицированного  комплекса маркетинговых мероприятий  для нескольких рынков, в первую  очередь международных).  

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости  от того, какую роль в выборе стратегий  рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации  бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.  

4. Разработка программ  в области маркетинговой деятельности  

Наряду с разработкой  маркетинговых планов разрабатываются  также специальные программы. Они  обычно направлены на решение отдельных  комплексных проблем, например на организацию  выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.  

Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных  задач и адресных мероприятий  социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.  

В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных  мероприятий, составляющих основное ее содержание.  

Единая цель программы  развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых  конкретными исполнителями при  определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.  

Можно выделить три  типа программ маркетинговой деятельности:

Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

Программа по отдельным  направлениям, комплексам маркетинговой  деятельности, и прежде всего программа  освоения определенных рынков с помощью  определенных товаров.

Программа освоения отдельных элементов маркетинговой  деятельности, например проведение рекламной  кампании.  

На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей  российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.  

Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что  приводимые методические материалы  применимы при разработке различных  программ маркетинговой деятельности.  

Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и обоснование эффективности  программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией  программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за реализацией программы).  

В качестве примера  обобщенных целей маркетинговой  деятельности можно назвать: получение  определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение  определенного уровня окупаемости  средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно  привести данные, подтверждающие эффективность  программы и необходимость ее разработки и реализации.  

Разработке комплекса  мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой  деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями  деятельности организации в целом.  

Раздел программы  «Мероприятия» конкретизирует выбранную  стратегию выхода на рынок с точки  зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных  компонентов комплекса маркетинга.  

Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.  

Первые три раздела  программы, по сути дела, определяют ее содержание.  

Плановый раздел программы представляет адресное отображение  мероприятий программы применительно  к оргструктуре организации и к структуре планов ее развития. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.  

Чтобы осуществить  эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический  механизм управления разработкой и  реализацией программы» прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.  

Важным рычагом  управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения  валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда  разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь  возможно использование средств  государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода. Перспективен принцип долевого финансирования программы  за счет привлечения средств заинтересованных организаций.  

В том случае, когда  реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип  долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения  предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы.  

В процессе управления разработкой и реализацией программы  целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия  формирования у исполнителей программных  заданий фондов заработной платы  и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы, при отчислениях в фонды и  резервы вышестоящей организации, получении валютных средств и  т.п.  

Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией  программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями  программных заданий в зависимости  от доли их участия и качества выполненной  работы.  

В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.  

Кроме того, в разделе  «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура  программы, последовательность и процедуры  ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей  программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности  программы и т.п.).  

Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого — наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.  

5. Организация планирования  маркетинга  

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени  децентрализации управления, в том  числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка  — это ускорять реакцию на его  изменения, что предполагает децентрализацию  планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.  

Компания с высокой  степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.  

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное —  найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным  подходом, например, является поочередное  возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает  возможность выдвинуться, понять концепцию  планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего  планирование маркетинга, как «своего  человека».  

Как правило, ответственность  за разработку маркетингового плана  несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей  — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.  

Ввиду важности плана  маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.