Отчет по практике в пиццерии «ЖАР – ПИЦЦА»

Предостеречься от таких  ситуаций можно, включив в тест «шкалу лжи», но её создать и расшифровать может только хороший специалист. Тесты для выявления особенностей межличностных отношений помогают выявить присущий тестируемому человеку стиль общения, конфликтность, желание  и способности идти на компромиссы, помогать другим людям, и др.

Эти тесты в настоящее  время становятся всё более популярными, так как руководителю необходим  дружный, безконфликтный коллектив. Основной проблемой обширного внедрения  такого тестирования является труднодоступность  методик тестирования. Для того чтобы  провести качественное, адекватное тестирование, следует учитывать следующие  моменты:

1. Помните, что для каждой  категории работников, вакансии  составляются свои, индивидуальные  тесты, которые соответствуют  основным должностным особенностям  сотрудников. Каждый менеджер  по персоналу должен иметь  список критериев для каждой  должности, и на его основе  разрабатывать тесты для определённой  вакансии.

2. Если в вашей компании  нет высококлассного психолога,  менеджера по персоналу, тогда  для составления тестов и проведения  тестирования вам необходимо  обратиться в кадровое агентство.

3. Не стоит злоупотреблять  тестированием. Если вы принимаете  на работу бухгалтера, то не  нужно выявлять его качества, такие как доброта, отзывчивость. Лучше дайте ему задание на  определение профессиональных знаний  и умений. При выборе кандидата  лучше всего проводить всестороннее  изучение претендентов, которое  включает в себя собеседование,  решение профессиональных заданий,  тестирование. Последнее лучше применять  в том случае, если вам необходимо  выбрать одного человека из  нескольких кандидатов, которые  схожие по своим способностям.

Система активации персонала  в пиццерии.

Оценка персонала –  процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью  принятия решений, позволяющих увеличить  производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в  организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную  среду.

1. Цели оценки
1. Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.
2. Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.
3. Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами.
4. Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес процессов и инструкций.
5. Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.
6. Определение потребности обучения сотрудников.
7. Планирование и реализация карьеры сотрудников.
8. Оценка обучаемости сотрудников.
9. Оценка коммуникативности.
2. Основные задачи оценки персонала:
1. Мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда.
2. Активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления.
3. Повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена.
4. Мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.
3. Порядок и сроки проведения оценки персонала:
1. Ежегодно в последнюю неделю октября в компании будет издаваться приказ с объявлением состава комиссий  и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.
2. Аттестационные комиссии I уровня создаются для аттестации начальников отделов и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии I уровня входят:

• Генеральный директор
• Представители независимой компании, проводящей первичную оценку
• Психолог Компании
3. Оценочная комиссия II уровня создается для оценки заместителей начальников отделов, а так же лиц, приравненных к ним.  В состав комиссий II уровня ходят:
• начальник отдела кадров (или специалист отдела кадров
• непосредственный руководитель сотрудника
• руководитель/руководители смежного подразделения.

3.4.   Оценочная комиссия  III уровня создается для оценки рядовых сотрудников Компании. В ее состав сводят:

• Непосредственный руководитель
• Представитель службы персонала
• Руководители смежных служб
1. Периодичность проведения оценки персонала:
• Вновь принятые на работу сотрудники – по окончании испытательного срока.
• Вновь назначенные на должность сотрудники – по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении.
• Принятые на постоянную работу сотрудники – один раз в год.
2. В течение года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.

4.     Перечень  документов,  необходимых при  проведении аттестации:

5.     Аттестация сотрудника проходит в два этапа:

• Психологическое тестирования
• Оценка профессиональных качеств сотрудника

6. Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

 

1. Сотрудник соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

• Повысить в должности.

• Зачислить в резерв на выдвижение.
• Оставить без изменения заработной платы.
• Установить специальную надбавку к штатному окладу.
• Сохранить действующую надбавку.
• Лишить действующей надбавки.
• Выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки.
• Направить на обучение.
• Изменить должностные функции.
• Изменить условия премирования.

6.2    Сотрудник соответствует  занимаемой должности при условии:

• Улучшения выполнения тех или иных задач или функций.
• Повышения квалификации (сроки, критерии оценки).
• Изменения должностных функций.
• Изменения условий премирования.
• Проведение повторной аттестации через два-шесть месяцев.
3.     Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется.
• Понижение в должности.
• Увольнение.

7. Порядок подачи апелляций:

1. Если сотрудник не согласен с оценкой оценочной комиссии, он подает служебную записку на имя руководителя администрации не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.
2. Срок рассмотрения служебных записок – три дня, после этого выставляется итоговая оценка подтверждается либо меняется с объявлением данного решения оцениваемому.
8. Конфиденциальность оценки персонала

Результаты оценки сотрудника являются собственностью компании и  не могут быть переданы третьим лицам. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его  непосредственный и вышестоящие  руководители.

Анализ практики организации  контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о  том, что эффективная система  контроля строится на трех основных блоках.

1. Целостная внутренняя  нормативная база, регламентирующая  управленческую и контрольную  деятельность (получаем ответ на  вопрос «как контролировать»).

2. Система организации  контрольной деятельности, адекватная  действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер  по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным  отклонениям и механизм их  применения).

В плане организации персонала  наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной  деятельности.

Рассмотрим первый блок системы  контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной  деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы  управления организации и места  и роли объектов и процессов в  общей системе управления.

Развитию контрольной  деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть  процесса менеджмента, заключающаяся  в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами  и процессами.

В плане организации персонала  в контрольной деятельности является важным включение в положения  об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей  однозначно сформулированных контрольных  функций.

Ознакомление с положениями  в ряде предприятий показало наличие  двух типовых ошибок:

— контрольные функции  формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются  в положениях нескольких подразделений  и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

— отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в  рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет  создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

— существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику  организации, и тем более конкретные ситуации);

— экономической целесообразностью  или здравым смыслом (возникают  вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно  — не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации  в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния  с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную  деятельность в сторону управленческого  консалтинга, что является отдельным  видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной  системы контроля важно наличие  внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по самой контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении  внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного  подразделения в системе управления  организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности  подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать  основные принципы организации внутреннего  аудита, что снижает эффективность  контрольной деятельности (типовая  ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей  мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно  генеральному директору, функционально  — комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем  контроле финансово-хозяйственной  деятельности организации. Данный  документ определяет порядок  организации контрольной деятельности  в организации. Он обобщает  решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области  управленческого контроля, а именно:

• цели и задачи систем внутреннего контроля;
• основные принципы организации внутреннего контроля;
• структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого  подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность  персонала подразделения.