Планирование в системе управления маркетингом

     2) Создание стратегических хозяйственных  подразделений.

     После определения своей задачи организация  формирует стратегические хозяйственные  подразделения (СХП) – самостоятельные  отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации  с концентрацией на конкретном рынке  и управляющим, наделенный полной ответственностью за объединение всех функций в  стратегию. Руководитель СХП пользуется самостоятельностью в рамках общей  стратегии фирмы и несет полную ответственность за реализацию всех функций, присвоенных СХП. Применительно  к организациям, оказывающим транспортные услуги предприятиям, это могут быть службы пути, подвижного состава, связи  и сигнализации, грузовой работы или  отдельны филиалы, обслуживающие группы взаимосвязанных предприятий.

     СХП могут включать в себя все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового  пользования в зависимости от задач организации.

     СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. каждое из них имеет следующие общие характеристики:

• конкурентную ориентацию;
• точный целевой рынок;
• одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;
• контроль за своими ресурсами;
• собственную стратегию;
• четко обозначенных конкурентов;
• явное отличительное преимущество.

     Концепция СХП позволяет выявить хозяйственные  подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, , необходимые для их роста. Например, на «Дженерал электрик» каждое СХП должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции (производство, финансирование, маркетинг) управляются руководителем данного подразделения. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно контролируют и в случае необходимости продают или закрывают.

     Организация может стать неуправляемой, если создает слишком много самостоятельных  СХП. В то же время, если организация  имеет слишком мало СХП, то могут  игнорироваться важные различия в планировании, целях маркетинга, стратегии и  тактике.

     Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего  руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 100 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП [23. с.165]:

     3) Установление целей маркетинга.

     Каждое  СХП в организации должно устанавливать  собственные цели маркетинговой  деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в денежном измерении, процент  роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.).

     В организациях существует растущая тенденция  к объединению количественных и  качественных целей. Например, положение  в отрасли можно оценивать  на основе роста доли рынка, а инновационность – на основе количества зарегистрировать новых патентов. Таким образом можно определять качественные цели однозначно [23. с.167]. 
 
 
 

     Таблица 2.1

     Наиболее  важные маркетинговые цели фирм различного типа.

 

     4) Ситуационный анализ.

     Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в  год) анализ деятельности фирмы в  ее отношениях с внешним для нее  миром.

     Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой  деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и  других, выявление компетентности сотрудников  и эффективности их работы, а также  ответы на другие вопросы, некоторые  из которых приведены в конце  главы. В процессе ситуационного  анализа положение фирмы с  точки зрения требований рынка, возможности  изменить (если потребуется) это положение  с учетом влияния внешней сферы  и внутреннего состояния производственной системы (морально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния  фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов:

• служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);
• производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.);
• обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.);
• подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п.).

     Количественную  оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризирующих  отношение числа подразделений (рабочих  мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требований потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма [23. с.169].

     В качестве критерия экономической эффективности  принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих  обеспечить требования рынка тем  или иным подразделениям (рабочим  местом) соответствующая служба должна провести следующую работу:

• конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции;
• определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающих достижение указанных производственных характеристик;
• оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности;
• определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продукции.

          Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из:

• государственных источников;
• отраслевых и региональных информационных центров;
• международных информационных центров;
• периодической печати;
• материалов выставок, симпозиумов, конференций;
• опросов контактных аудиторий;
• других источников.

     Ситуационный  анализ на фирме осуществляется путем  непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления  целей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа  должны быть сформулированы по следующим  направлениям:

1. Рынки.

2. Товары.

3. «Зеркало»  нового товара:

• общая характеристика;
• рыночная характеристика;
• производственная характеристика;
• рыночный тест товара.

     4. Покупатели.

5. Внутренняя  среда.

6. Внешняя  среда.

7. Конкуренция  и конкуренты.

8. Цели  маркетинга.

9. Программа  маркетинга.

10. Организация  маркетинга.

11. Цены.

12. Товародвижение.

13. Организация  торговли.

14. Формирование  спроса и стимулирование сбыта  (ФОССИТИС):

• реклама;
• стимулирование сбыта;
• «паблик рилейшнз»;
• иностранные филиалы (агенты).

15. Упаковка.

16. Сервис.

     5) Разработка и выдвижение стратегии  маркетинга.

Основными задачами этого этапа управления являются:

• выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели;
• выбор предпочтительной стратегии;
• принятие решений о разработке тактики перспективного развития.

             При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие возможные виды маркетинга:

     1. Конверсионный маркетинг – используется в тех случаях, когда подавляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости от его качества. Основной операцией конверсионного маркетинга является разработка такого план рекламной работы и продвижения товара, который сформировал бы спрос и противодействовал негативным тенденциям. Поэтому основными стратегическими решениями должны быть решения, направленные на усиление элементов системы ФОССТИС с соответствующим развитием материально-технической базы этой системы.

     2. Стимулирующий маркетинг – используется в тех случаях, когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безразлично, т.к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели считают, что товар потерял ценность и т.п. Программа стимулирующего маркетинга должна включать в себя существенное улучшение работы подразделений «паблик рилейшнз». Необходимы дополнительные ассигнования в организацию выставок, ярмарок и других мероприятий по пропаганде товаров предприятия [23. с.173].

     3.Развивающий маркетинг – используется в тех случаях, когда имеется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным. В этом случае должны быть разработаны стратегические решения по внесению изменений в материально-техническую базу и кадровый потенциал всех функциональных блоков производственной системы (то есть решения на уровне дифференцированных и адресных целей). Этот вид маркетинга является наиболее ресурсоемким, влияющим на все элементы производственной системы.

     4.Ремаркетинг – используется в случае, когда необходимо восстановить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможностей оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, переориентации на другие рынки. В этом случае основная часть стратегических решений касается функциональных блоков подготовки производства, производственной инфраструктуры, системы ФОССТИС и товародвижения.

     5. Синхромаркетинг – используется в тех случаях, когда необходимо стабилизировать колеблющийся спрос. Предприятие в этом случае должно учитывать цикличность рынка (например, на товары сезонного спроса). В этой ситуации стратегические решения должны быть направлены на повышение гибкости материально-технической базы блоков основного производства и управления производством. То есть должны приниматься соответствующие опережающие стратегические решения.

     В зависимости от складывающейся на рынке  ситуации и выбранной стратегии  маркетинга разрабатывают стратегические решения по реорганизации материально-технической  базы всех сфер деятельности фирмы.

     Стратегия маркетинга определяет, какова должна быть структура маркетинг, чтобы  достичь целей организации. В  решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыта, продвижение и цены. Для  каждого СХП в организации  необходима отдельная стратегия, они  должны быть скоординированы между  собой. Стратегия должна быть максимально  ясной. Например, планирование новой  продукции предусматривает установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственные графики, поддержку продвижения и потребности  в обучении персонала.